تجربه ای برای حکمرانی آینده

به گزارش جامعه اندیشکده ها؛ نخستین نشست از سلسله نشست های «دولت تجربه» با محوریت بازخوانی تجربه حکمرانی و سیاست گذاری اندیشه ورزان کشور، به همت خانه اندیشه ورزان در تاریخ ۸ مرداد ۱۴۰۴ در محل خانه اندیشه ورزان برگزار شد. دکتر مهدی ثنایی، مؤسس اندیشکده شفافیت برای ایران و مدیرکل سابق دبیرخانه اندیشه ورزی و نوآوری اداری (دانا) در سازمان اداری و استخدامی کشور سخنران این نشستن بودند و به بیان تجربه ایجاد این دبیرخانه در در دولت سیزدهم و تبیین نقش اندیشکده ها در بهبود حکمرانی پرداختند.

از اندیشکده تا سازمان: روایت شکل گیری “دانا” برای تقویت سیاست پژوهی در نظام اداری

مهدی ثنایی با اشاره به آغاز استفاده از ظرفیت اندیشکده ها در سازمان اداری استخدامی گفت: ماجرا از سال ۱۴۰۰ و شروع به همکاری با سازمان اداری و استخدامی آغاز شد؛ اما ریشه اش به سال ها قبل در اندیشکده «شفافیت برای ایران» بازمی گردد، جایی که با دغدغه ارتقای حکمرانی و مفاهیمی چون شفافیت، تعارض منافع و داده باز فعالیت می کردیم. آن زمان ارتباط اندیشکده ها با نظام اداری بسیار محدود و پروژه محور بود و نگاه حاکمیتی به آنها جدی گرفته نمی شد. با آغاز دولت سیزدهم و انتصاب رئیس جدید سازمان، ما پیشنهاد همکاری در حوزه سلامت اداری را مطرح کردیم. ابتدا با سمت مشاور وارد سازمان شدم. این موقعیت فرصتی شد برای شناخت نزدیک تر سازمان، ساختارها و ظرفیت ها. تجربه اولیه نشان داد که افزودن چند نفر به سیستم، برای ایجاد تحول بنیادین کافی نیست. همین جا ایده ای در ذهنم شکل گرفت: اتصال ظرفیت های اندیشکده ای به ساختارهای رسمی و تقویت مشارکت بیرونی و خبرگانی درون سازمان. او در ادامه افزود: به همین منظور، پیشنهاد ایجاد ساختاری برای این مأموریت را مطرح کردم و با استقبال رئیس سازمان، دبیرخانه ای با عنوان «اندیشه ورزی و نوآوری اداری» (دانا) تأسیس شد. هدف، تسهیل تعامل میان سازمان و اندیشکده ها و استفاده از ظرفیت کنشگران بیرونی برای حل مسائل سازمانی بود. این دبیرخانه مستقیماً زیر نظر رئیس سازمان فعالیت می کرد و تمرکز ما روی طراحی زیرساخت های نهادی، انسانی، فنی و فرایندی برای تقویت مشارکت و سیاست پژوهی بود. یکی از اقدامات شاخص، راه اندازی «سامانه جمع نویسی» بود؛ بستری برای مشارکت در تدوین آیین نامه ها و اسناد رسمی. ۴۱ متن در این سامانه منتشر شد و بیش از ۲۰۰۰ نظر دریافت کردیم که در برخی موارد به بازنویسی کامل اسناد انجامید. هرچند این سامانه با محدودیت های فنی و ساختاری مواجه بود، اما اثربخشی آن در اصلاح سیاست ها کاملاً مشهود بود.

دبیرخانه نقش واسط میان سازمان و ظرفیت های بیرونی را ایفا می کند

وی ادامه داد: دغدغه ما در دبیرخانه این بود که پژوهش باید مسئله محور و مرتبط با نیازهای واقعی سازمان باشد. بنابراین، فرآیندی طراحی کردیم تا هر پژوهش یک «صاحب مسئله» در سطح مدیریت ارشد سازمان داشته باشد. همچنین قالبی به نام «شنوا» (شرح نیازها و انتظارات) تدوین کردیم تا مسائلی که قرار است پژوهش بر مبنای آن شکل گیرد، دقیقاً تبیین شود. جلسات منظم میان پژوهشگران و مدیران تضمین می کرد که مسیر پژوهش از نیاز واقعی سازمان جدا نشود. در مسیر اجرا، تفاوتی اساسی را تبیین کردیم: تفاوت میان تولید محتوای پژوهشی و طراحی نظام حل مسئله. سازمان هایی که منابع انسانی و تحلیلی محدود دارند، نمی توانند انتظار داشته باشند که پاسخ همه مسائل را درون خود بیابند. ما تلاش کردیم دبیرخانه نقش یک واسط میان سازمان و ظرفیت های بیرونی را ایفا کند، نه اینکه خود تولیدکننده همه پاسخ ها باشد.

وی با اشاره به دست آوردهای این روند آغاز شده گفت: در نهایت، اگرچه همه اهداف محقق نشد، اما تجربه ایجاد دبیرخانه دانا، تعامل سازنده میان سازمان و نهادهای فکری، طراحی زیرساخت های سیاست پژوهی و ترویج مشارکت درون سازمانی و برون سازمانی، دستاوردی ارزشمند در مدیریت دانش و نوآوری اداری بود. این تجربه نشان داد که اگر ساختار و فرآیند درست طراحی شود، حتی در محدودترین شرایط سازمانی نیز می توان بذر تحول را کاشت. در ادامه مسیر ایجاد دبیرخانه «اندیشه ورزی و نوآوری اداری»، یکی از مهم ترین چالش ها تأمین مالی پروژه ها بود. تجربه نشان داد که تعریف پروژه در نظام اداری، با الگوهای رایج کسب وکار یا حتی دانشگاه تفاوت دارد. به همین خاطر، تأمین منابع مالی از طریق بودجه فصل ۵ (کمک ها) صورت گرفت که انعطاف پذیرتر از سایر منابع بود. برای تسهیل امور، منابع به صورت یک جا در قالب تفاهم نامه به خوانندگان چه ورزان منتقل می شد و پرداخت به پروژه ها به صورت پیش پرداخت انجام می گرفت؛ حتی تا ۵۰ درصد در آغاز پروژه.

تفاوت نگاه دانشگاه و اندیشکده در مدیریت هزینه های پژوهشی

مؤسس اندیشکده شفافیت با اشاره به اهداف این رویه اضافه کرد: هدف از این مدل، کاهش فشار مالی بر اندیشکده ها بود تا بدون دغدغه مالی، تمرکز بر کیفیت داشته باشند. برخلاف نگاه سنتی که پرداخت را منوط به ارائه گزارش نهایی و تصویب می داند، در این مدل سعی شد اعتبار و اعتماد به تیم پژوهشی مبنا قرار گیرد. تجربه نشان داد که این رویکرد موجب پیشرفت سریع تر و باکیفیت تر پروژه ها شد. در تعامل با دانشگاه ها نیز، تفاوت بنیادینی در نگاه وجود داشت. اساتید دانشگاه، به دلیل حقوق ثابت، ذهنیت متفاوتی نسبت به هزینه های نیروی انسانی و ارزش پژوهش داشتند. این ذهنیت با فضای اندیشکده ای که مبتنی بر پروژه و منابع محدود است، در تضاد بود. برای توجیه این تفاوت، با مدل سازی دقیق هزینه ها، شکاف ذهنی میان دو طرف کاهش یافت. یکی دیگر از دستاوردها، ایجاد زیرساخت های فرهنگی، قانونی و فیزیکی برای تقویت مشارکت بود. از تغییر فرهنگ سازمان نسبت به مشارکت جویی تا ایجاد کتابخانه، مرکز اسناد و مرکز نوآوری که فضای مستقل و مجهزی برای تعاملات فکری و اجرای پروژه ها فراهم کرد. هرچند این زیرساخت ها بعد از رفتن مدیران کلیدی تضعیف شدند یا تغییر کاربری دادند، اما به عنوان الگویی برای سایر سازمان ها باقی ماندند. با این حال، یکی از چالش های بنیادین، ناپایداری منابع مالی و محدودیت تعاملات بین دستگاهی بود. علی رغم پیگیری های متعدد با وزارت اقتصاد، معاونت علمی و سایر دستگاه ها، تأمین مالی پایدار برای دبیرخانه ممکن نشد. این مسأله باعث شد در ادامه تمرکز فعالیت ها به سمت وزارت اقتصاد منتقل شود، اما تغییرات در دولت و شرایط سیاسی مانع تحقق آن شد.

اندیشکده ها نقش موثرتری در همراهی با دولت ایفا می کنند

او همچنین افزود: تلاش برای تغییر نگرش سازمان از «کنشگر حل مسئله» به «پلتفرم حل مسئله» نیز از مهم ترین تلاش ها بود. هدف این بود که سازمان متوجه شود نمی تواند همه مسائل را با اتکای درونی حل کند و باید نقش تسهیل گر برای پیوند با ظرفیت های بیرونی را بپذیرد. اگرچه در بین برخی مدیران جوان تر این دیدگاه جا افتاد، اما بدنه سنتی سازمان همچنان در برابر این تحول مقاومت داشت. از سوی دیگر، تجربه تعامل با دانشگاه ها نیز نشان داد که نهاد دانشگاهی، با وجود برخورداری از اعتبار علمی، به دلیل ساختارهای انگیزشی و سیاست های ارزیابی پژوهشی، فاصله زیادی با سیاست گذاری عملی دارد. اندیشکده ها، به واسطه انعطاف و تمرکز بر مسائل اجرایی، نقش موثرتری در همراهی با دولت دارند. البته، این نقش هم در صورتی موفق است که ارتباط اندیشکده ها با بدنه اجرایی پایدار بماند و بازگشت افراد باتجربه از دولت به اندیشکده ممکن شود.

وی در پایان سخنانش گفت: در نهایت، این تجربه بار دیگر ثابت کرد که شرط موفقیت در حکمرانی نو، اتصال درست میان دانش، تجربه و ساختار اجرایی است. اما تحقق آن نیازمند زیرساخت مالی پایدار، فرهنگ مشارکتی درون سازمانی، و طراحی نهادی است که صرفاً متکی بر افراد نباشد. این مسیر، هرچند دشوار، اما اگر پیوسته پی گرفته شود، می تواند مبنایی برای حکمرانی داده محور و مشارکت پذیر در کشور باشد.