شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی؛ طراحی اختصاصی فعالیت های ترویجی
محمد امینی رعایا، مدیر شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی، وجه تمایز اندیشکده‌ها را طراحی فرآیند اثرگذاری بر مخاطب می‌داند.
جایزه اندیشه ورزی و سیاست سازی، کسب رتبه دوم را برای شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی به همراه داشت. این جایزه برای پروژه «بررسی ابعاد و آثار مالیات بر عایدی سرمایه در بخش مسکن» به این مجموعه تعلق گرفت. به این بهانه، طی گفت و گویی با مدیر شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی، به معرفی این مجموعه پرداخته ایم.
شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی، تحقق الگوی اقتصاد مقاومتی را در چند سطح دنبال می‌کند؛ این مجموعه ضمن هدف گذاری بر روند تصمیم سازی های کلان اقتصادی، از طریق سایت مقاومتی نیوز بر اثرگذاری بر نخبگان رسانه ای نیز تاکید دارد.
روندها و رویه های حاکم بر این مجموعه را از حیث جذب نیرو تا طراحی فرآیندهای حل مسئله و ارائه راهکار، با محمد امینی رعایا، مدیر شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی، به گفت و گو نشسته‌ایم. امینی رعایا معتقد است وجه تمایز اندیشکده ها را تفاوت در طراحی فرآیندهایشان مشخص می‌کند؛ این فرآیندها می‌توانند به «مسئله شناسی»، «ارائه راهکار» یا «نحوه اثرگذاری بر تصمیم سازان» معطوف باشند. وی در این گفت و گو درباره فرآیندهای «مسئله شناسی» و «ارائه راهکار» در شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی صحبت کرده است.
از نحوه شکل گیری شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی شروع کنیم. ایده اصلی، با چه هدفی و چگونه ایجاد شد؟
پیش از تاسیس شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی، سابقه ای از سال ۱۳۹۱ وجود داشت. آن زمان که بحث تحریم ها مطرح شده بود و کشور در آستانه جنگ و شرایط اقتصادی خطیری قرار داشت، تعدادی دانشجوی ارشد و دکتری از دانشگاه های مختلف تهران به این نتیجه رسیده بودند که کشور باید کاری کند و مطالبه این اقدام باید از طریق ما صورت بگیرد. خروجی و نتیجه این جمع، برگزاری همایش اقتصاد مقاومتی در سال ۹۱ بود. این همایش چند روز قبل از دور اول مذاکرات ژنو بود و حتی آقای جلیلی، آقای رضایی از مجمع و آقای غضنفری، وزیر وقت، هم شرکت کردند و بحث اقتصاد مقاومتی برای اولین بار مطرح شد.
اصطلاح اقتصاد مقاومتی پیشتر در سال ۸۹ توسط رهبر انقلاب به کار برده شده بود و ما از آنجا الهام گرفتیم که اتفاقا برد رسانه ای جالب توجهی حتی در رسانه های خارجی داشت. مثلا BBC هم با این مضمون که ایران می‌خواهد با اقتصاد مقاومتی جلوی غرب بایستد، به آن پرداخت.
به واسطه این همایش و جریانات ایجاد شده حول آن، و گزارشی که از آن خدمت حضرت آقا رسید و راهکارهایی که از مسیرهای مختلف ارائه شد، بعدا کلیدواژه اقتصاد مقاومتی در پنج دیدار ماه رمضان مجددا مورد تاکید رهبر انقلاب قرار گرفت و بحث مجددا مطرح و توسط مسئولین دیگر هم به کار برده شد. آن مجموعه ای هم که این کار را شکل داده بودند، در کنار هم قرار گرفته بودند و خروجی های آن همایش را پیگیری می‌کردند و نهایتا در سال ۹۵ به تاسیس شبکه تحلیلگران اقتصاد مقاومتی رسید. هدف و چشم انداز این بود که مجموعه ای کانون تفکری باشد که مشخصا تحقق سیاست های کلی اقتصاد مقاومتی و الگوی اقتصاد مقاومتی را پیگیری کند و درواقع با ارائه پیشنهاد و سیاست پژوهی، این حوزه را عمیق کند و تحقق آن را در کشور پیگیری کند.
از ۹۱ تا ۹۵ بدون اینکه گروه تشکیل شده باشد، اقداماتی داشتید که در نهایت سال ۹۵ منجر به تاسیس شبکه تحلیلگران شد. پس از تاسیس و راه اندازی، کدام فعالیت را نقطه عطفی می‌دانید که باعث ثبات شبکه تحلیلگران شد؟
گروه تا قبل از سال ۹۵ دو همایش برگزار کرده بود. پس از تاسیس مجموعه در سال ۹۵ اولین ایده این بود که همایش های سالانه را که اتفاقا دو سه سالی متوقف شده بود، مستمر و سالانه کنیم تا به یک کرسی برای سیاست پژوهی حول اقتصاد مقاومتی تبدیل شود. لذا سومین همایش را سال ۹۵ برگزار کردیم و همین باعث ایجاد ثبات شد. از آن سال به بعد این همایش هر سال برگزار می‌شود و سال ۹۸ هم ششمین همایش برگزار شد. همایش اقتصاد مقاومتی هر ساله یک موضوع را محور کار قرار می‌دهد.
اقدام دیگری که باعث شد مجموعه شکل بهتری بگیرد، رسانه ای بود که ایجاد کردیم. می‌توان گفت ما رسانه اقتصادی نداریم که رویکردش اقتصاد مقاومتی باشد. هدف ما ایجاد رسانه ای بود که مرجع دستگاه ها، کارشناسان دستگاهی و رسانه ها باشد. یعنی رسانه هایی که می‌خواهند در حوزه اقتصاد مقاومتی کار کنند از این رسانه الهام بگیرند و استفاده کنند. تصمیم گرفتیم هر بحثی را که در حوزه اقتصاد مقاومتی مطرح می‌کنیم، در رسانه ای تخصصی بازتاب دهیم و «مقاومتی نیوز» همان ابتدای شروع فعالیت شبکه شکل گرفت. یکی از وظایفی که برای اعضای شبکه تعریف کردیم تبدیل تحقیقات و بررسی هایشان به خروجی رسانه ای است. اندیشکده هایی در کشور داریم که فعالیت می‌کنند ولی کارشان دیده نمی‌شود، ما یک بخشی از دیده شدن را تبدیل پروژه ها به مطالب رسانه ای هم در رسانه خودمان منتشر می‌شود هم سایر رسانه ها در نظر گرفتیم. این اهتمام، بعد از چند سال منجر به مرجع شدن مقاومتی نیوز برای رسانه ها و نیز کارشناسان دستگاهی شده است.
فکر می‌کنید در این مسیر فرد یا مجموعه ای بوده که بخواهید از آن به عنوان فرد یا مجموعه موثر نام ببرید؟
طبیعتا افراد مختلفی بوده‌اند که با آنها کار و از کمکشان استفاده می‌کردیم، مهمترینشان آقای مهندس میرزایی بودند؛ که بیشتر در فضای کمک فکری و در طراحی و مدیریت مجموعه و مدیریت شیوه تعامل کمک می‌کردند. همچنین آقای میثم دهقان و هادی عباسی که سابقه کارهای اندیشکده ای داشتند، در طراحی مجموعه به ما کمک کردند.
مجموعه هایی هم بودند که تاثیرگذار باشند؟
خیر. در تشکیل شبکه تحلیلگران، مجموعه ای نبود که بشود گفت باعث تشکیل این مجموعه شده است. خودمان برای طراحی یک اندیشکده ایده داشتیم؛ و آن تبدیل حرف های علمی و سیاستی به بسته ها و گزاره هایی بود که بتواند در کشور عملیاتی شود. مسئله و راهکار برای تبدیل شدن به اقدام مسئول باید فرآیندی را طی کند و برای این فرآیند ایده داشتیم: ابتدا توسعه مفهوم؛ سپس jصمیم درباره اینکه چه بخشی از آن در رسانه مطرح شود؛ در ادامه چطور و با چه کیفیتی به دست مسئولان برسد؛ و در نهایت نحوه پیگیری و اثرگذاری چطور باشد.
این فرآیند در دنیا جدید است تحت عنوان Advocacy شناخته می‌شود. در ایران نیز پایان نامه دکتری من اولین کاری است که در رابطه با این موضوع انجام شده و به این پرداخته است که چطور می‌توان یک حرف، سیاست و اقدام را در کشور اجرایی کرد و به تصمیم یک مسئول تبدیل کرد؛ آن هم به وسیله یک نهاد خارج از دولت و حاکمیت که یک اندیشکده یا کانون تفکر یا NGO است.
وجه تمایزتان با اندیشکده های دیگر را چه می‌دانید؟ مشخصه ای که با آن شناخته می‌شوید یا تمایل دارید با آن شناخته شوید از نظر شما چیست؟
مهم‌ترین وجه تمایز را «فرآیند به نتیجه رساندن یک حرف و سیاست» درون مجموعه می‌دانم. یک سیاست برای تدوین نیازمند کارِ کارشناسی و خبرگانی است. باید مطالعات خارجی انجام شود، تجربیات بررسی شود، مطالعات میدانی انجام شود؛ تا اینجا کار پژوهشکده ای است. به نظر من از این به بعدش نقش اندیشکده و کار شاخصی است که اندیشکده ها در آن با هم متفاوت می‌شوند. کار اندیشکده و کانون تفکر است که کار پژوهشکده ای را در فرآیند اقدام بیندازد و به نتیجه برساند. تفاوت اندیشکده ها هم این قسمت است؛ اینکه چطور این کار را انجام می‌دهند. بعضی از اندیشکده ها به نهادهای حاکمیتی وصل هستند و ارتباطات خاصی دارند. در این صورت به فرآیند خاصی نیاز ندارند. ولی مجموعه هایی که چنین اتصالاتی ندارند و خودجوش و خودساخته شکل گرفته‌اند و قصد اثرگذاری دارند، تفاوت هایشان را «فرآیند»هایشان مشخص می‌کند و ما هم مهم ترین وجه تمایزمان با دیگران را در همین طراحی می‌دانیم، که ابزارهایی برای اثرگذاری بر مخاطبان و مسئولین ایجاد کرده‌ایم.
ما در شبکه سه ابزار مهم یا شاخص داریم: اول رسانه ما یعنی مقاومتی نیوز است؛ رسانه ای تخصصی که به عنوان رسانه شناخته شده و اثرگذاری رسانه ای دارد و مخاطبش رسانه های دیگر و کارشناسان دستگاهی هستند. این ابزار را تقریبا در هیچکدام از اندیشکده ها ندیده‌ام. اندیشکده ها سایت دارند. مجموعه ما هم سایت دارد اما رسانه اقتضائاتی دارد که در سایت ها رعایت نمی‌شود. لذا رسانه با سایت اندیشکده متفاوت است. ما این رسانه را ایجاد کرده‌ایم و تاکنون هم به لطف خدا اثرگذار بوده است.
ابزار دیگر ما، مرکز سیاست پژوهی اقتصاد مقاومتی است؛ که وظیفه اش فراهم سازی زمین بازی برای خبرگان و نخبگان است تا در این زمین طراحی، فکر و جریان سازی کنند. مثلا همایش های سالانه اقتصاد مقاومتی، یکی از ابزارهایی است که مرکز سیاست پژوهی مجموعه، طی آن بستری را ایجاد می‌کند که افراد و گروه های مختلف درباره موضوع همایش فکر، تولید محتوا و جریان سازی کنند.
سومین ابزار ما مدرسه اقتصاد مقاومتی است. وقتی شما روی موضوعی کار می‌کنید نیاز به زیرساختی دارید که آموزش، تربیت و جذب نیروی شاخص را در حوزه گفتمانی مطرح می‌کنید، انجام دهد. مدرسه ما این زیرساخت است که کار اصلی آن در فضای دانشجویی است و کلاس های درس دانشگاهی برنامه هایی با موضوعات مختلف اقتصاد مقاومتی ارائه می‌کند که بتوان مباحث مختلف این الگو را به دانشجویان مختلف ارائه داد؛ تا باعث جذب نیرو و استفاده در مجموعه شود.
در خصوص فرآیند کار و به نتیجه رساندن مسائل هم مدلی داریم که مختص خودمان است و این هم جزء تفاوت های ما با دیگر اندیشکده ها محسوب می‌شود. طبق خروجی پایان نامه دکتری ام و بررسی های جامعی که صورت گرفت، ما دو به توان هشت نوع مسئله داریم که در بحث روش شناسی و متدولوژی به آن بازمی‌گردم.
در این دو به توان هشت نوع مسئله، جریان سازی و اثرگذاری برای مسائل مختلف، متفاوت است و ما برای هر مسئله یک نسخه داریم. اینطور نیست که همه مسائل به یک شکل پیش برود، باید برای هر مسئله یک طراحی مخصوص داشت و این مهم ترین کاری است که ما در مجموعه انجام می‌دهیم و همین باعث شده در مدت کوتاه کارمان به لطف خدا بتوانیم اثرگذاری های متعدد داشته باشیم.
رویکرد شما در توسعه فعالیت ها و گروه های مجموعه چیست؟ آیا بیشتر معطوف به پروژه هایی که از بیرون می‌گیرید یا خودتان مسئله شناسی و اولویت ها را تعریف می‌کنید؟
این هم به نظرم یکی از تفاوت های اندیشکده ها با دیگر نهادها و حتی پژوهشکده هاست. دستگاه ها مثل وزارتخانه ها در همه دنیا و نه فقط ایران، کارشان پرداختن به امور جاری است و معمولا نگاه بلندمدت ندارند، چون درگیر اجرا می‌شوند.
اندیشکده و کانون تفکر آن جایی است که باید دورنمایی را مطرح و پیگیری کند تا به نتیجه برسد که شاید در کشور هم نسبت به آن کمتر دغدغه وجود داشته باشد. مثلا من پتروپالایشگاه را در حوزه نفت مطرح می‌کنم، وزرات نفت می‌گوید من الان در فروش نفت مسئله دارم و تو برای چهارسال بعد من نسخه می‌پیچی؟
ما بر اساس این دورنما مسائلمان را طراحی می‌کنیم. مثلا می‌بینیم در حوزه اقتصاد کشور چه کارهایی باید بر اساس الگوی اقتصاد مقاومتی و سیاست های کلی انجام شود تا اقتصاد ما مقاوم شود. البته نه به این معنا که ما به سیاست های کلی نقد نداریم، اتفاقا نقد داریم و نسخه اصلاح آن را هم داریم ولی بخش هایی از آن واقعا مرجعیت دارد.
این باعث شده که ما هشت گروه موضوعی داشته باشیم که یک سری مسائل را برای پیگیری در دستور کار قرار دهند. سفارش از بیرون را هم در صورتی که در چارچوب این موضوعات باشد، قبول می‌کنیم. اگر با دستگاهی که می‌خواهد کاری انجام دهد، قرابت داشته باشیم، کار می‌کنیم. ولی برای سفارش گرفتن سراغ دستگاه ها نمی‌رویم.
به مدرسه اقتصاد مقاومتی برای تربیت نیرو اشاره کردید، آیا جذب نیرو هم صرفا از همین مسیر است؟
یک بخشی از جذب نیرو از همین مسیر است. افرادی که آموزش دیده‌اند و برای همکاری اعلام آمادگی می‌کنند در مدرسه برای شخص کارآموزی یا حتی پایان نامه تعریف می‌شود و اگر علاقمند بود در پروسه جذب می‌ماند. مسیر دیگر هم تشکل های دانشجویی و دانشجویان کارشناسی ارشد و دکتری دانشگاه هاست که فراخوان می‌دهیم و از آن مسیر جذب می‌شوند. روش ما، غیررسمی است. البته یکی دوبار به صورت رسمی هم امتحان کرده‌ایم، ولی آنچه را که متناسب کار ما بوده پیدا نکردیم.
جذابیت هایی که برای جذب و نگهداشت نیروها ایجاد می‌کنید، چیست؟
عاملی که در جذب نیرو به آن اعتقاد داریم و البته باعث شده است کمتر فرد متناسب پیدا شود، این است که تمام جذابیت های ظاهری را کنار گذاشته‌ایم! چون معتقدیم کار در فضای اقتصاد کشور یک کار سخت و طاقت فرساست و فرد باید از ظواهر گذشته باشد تا بتواند اثرگذار باشد و دغدغه اول افراد حل مسئله ای برای کشور این باشد. و این در چند جا خودش را نشان می‌دهد: مثل مکان ما که خودش یک مرحله گزینش است و ممکن است فرد سادگی مجموعه ما را ببیند و کلا منصرف شود. این گزینش اولیه ماست و می‌فهمیم شخص به درد کار ما نمی‌خورد.
همچنین نیروها تا ۱ تا ۱/۵ سال، خروجی محور کار می‌کنند (البته نه پروژه ای). یعنی یک لیست با ۳۵-۳۰ مورد خروجی داریم مثلا یادداشت رسانه ای، جلسه، گزارش سیاستی، نشست تخصصی، پروژه و غیره که شخص براساس اینها کار می‌کند. پروسه خروجی محور یعنی مجموعه برای آموزش هزینه نمی‌کند و خود شخص باید به مرور و در عملیات یاد بگیرد. اگر شخص در این مسیر رشد کرد و وقت گذاشت و خروجی های مطلوب و مدنظر ما را ارائه داد، در ارزیابی ما نمره کیفی می‌گیرد و بر اساس آن حقوق دریافت می‌کند. اگر در موضوع تخصص پیدا کرد و آدم شاخصی در این حوزه شد، دیگر همکاری ما با او ادامه دار می‌شود که یا در مجموعه ادامه می‌دهد یا به جاهای دیگر معرفی می‌شود.
فرض کنیم شخصی این مراحلی را گذرانده است و بخواهید او را در مجموعه نگه دارید. چه جذابیتی برای او ایجاد می‌کنید؟
کسانی که وارد شبکه می‌شوند و کار می‌کنند، اثرگذاری را می‌بینند. چند مسئله ای که حل شد و ما در آن اثرگذاری جدی داشتیم، توسط نیروهای جوانمان انجام شد که سابقه ای هم نداشتند. وقتی فرد می‌بیند در سطح کشور اثرگذار و باعث تغییر است، برای ادامه کار انگیزه می‌گیرد. فرهنگ سازمانی ما و آنچه روی آن تاکید داریم امید، اخلاص و فعالیت جهادی است.
کسی که در این فضا رشد کند اتفاقا دوست دارد که بماند. البته این مدل کارها زمان دارد و بیشتر مربوط به دوران جوانی و حداکثر تا ۳۵ سالگی باشد و بعد از آن افراد باید جاهایی بروند که اثرگذاری بیشتری داشته باشند. مثلا یک کارشناس انرژی ممکن است ۵-۱۰ سال در مجموعه ما باشد و بعد از آن باید برود در وزارت نفت و جایی که بتواند در آن حوزه تصمیم گیری کند.
در طول سال های فعالیت شبکه، ابتکاری در روش شناسی داشته‌اید و متدولوژی خاصی در مجموعه شما توسعه داده شده است؟
متدولوژی را بیشتر در فرآیند اثرگذاری (بر مخاطب) می‌بینم. طی فرآیندی، حل مسئله می‌کنیم و پس از کشف راه حل، ابتکار ما شروع می‌شود. اینکه چطور آن راه حل را به مسئول ارائه بدهیم که ترغیب شود بر اساس آن به تصمیم و اقدام برسد.
در این مدل ما چرخه ای ۵ قسمتی داریم:
۱- هم اندیشی و مباحثه: که بخش فردی و جمعی دارد؛
۲-مصاحبه با خبرگان: اینکه فرد با خبرگان آن حوزه مصاحبه کند و از نظر آنها درباره آسیب ها و راهکارهای آن حوزه مطلع شود؛
۳-مشاهده: حوزه ای که شاید نیاز باشد از نزدیک دیده و بررسی شود. مثلا در حوزه نفت و انرژی، لازم است که بروی و ببینی که اصلا پالایشگاه و پتروشیمی چطور کار می‌کند و چه پروسه ای دارد؟
۴- مطالعه: تا اینجای پروسه که طی شد، تازه به مطالعه می‌رسیم و تفاوت ما با مدل های دانشگاهی و پژوهشی که بر آن تاکید هم داریم، همین است.
دانشگاه و پژوهش از ادبیات شروع می‌کند اما ما معتقدیم دیدن این ادبیات، خودش برای ذهن چارچوب ایجاد می‌کند. همچنین شکافی که با ادبیات به آن می‌رسی شاید واقعا مسئله کشور نباشد، پس این پروسه باید تغییر کند. در قالب یک مقاله، پایان نامه های ارشد و دکتری رشته مدیریت بررسی شده بود که ۹۹-۹۸ درصد این پایان نامه ها در حوزه خرد مدیریت و بحث های سازمانی است و فقط ۳-۲ درصد باقیمانده مربوط به مباحث کلان و سیاست گذاری است و تحلیل کرده بود که مسئله فعلی کشور ما مسائل کلان است نه خرد! علت هم این است که شروع با ادبیات است و ادبیات هم به مسئله دنیا می‌پردازد و می‌گوید خارجی ها چه کار کرده‌اند. خارجی ها هم طبیعتا به مسائل خودشان پرداخته‌اند. این مسئله در علوم انسانی خیلی پررنگ تر است. دنیا از مدیریت کلان عبور کرده و در حال توسعه مدیریت خرد است. با بررسی ادبیات، به چنین نتایجی می‌رسیم. یعنی ذهن از همان اول با مطالعه چارچوب نمی‌گیرد، بلکه با آنچه در واقعیت در حال رخ دادن است، چارچوب می‌گیرد. و بعد از این مطالعه رصد می‌کنی که این رصد همان مرحله ۵ است.
۵- رصد روزانه و هفتگی اخبار آن حوزه: برای اینکه بدانیم در آن حوزه چه اتفاقاتی در حال رخ دادن است.
این چرخه در مجموعه ما دائما تکرار می‌شود تا اینکه شبکه مسائل آن حوزه استخراج شود. این پروسه شاید یکی دو سال طول بکشد. درواقع باید در موضوعات عمیق شویم تا بدانیم اصلا مسائل چه هستند. چون مخصوصا در حوزه اقتصاد، تفاوت در مسئله شناسی است. یعنی در راهکار دعوایی وجود ندارد. اگر مسائلی که من شناختم با آنچه شما شناختید یکی باشد، یعنی ریشه از نظر هر دوی ما یکی باشد، راهکارمان هم دقیقا یکی است.
به زعم شما در انتهای مسئله شناسی، راهکار مشخص است و پیچیده نیست. درست است؟
بله، من فکر می‌کنم راهکار ۹۹% مسائل ما وجود دارد. مثلا گزارش هایی که مرکز پژوهش های مجلس تولید می‌کند راهکار هستند. مشکل ما، فهم درست مسئله است. با مسئولی که مسائل دیگر در ذهنش وجود دارد یا مسئله دیگری را مهم تلقی می‌کند، باید بتوان به خوبی ارتباط برقرار کرد، مسئله را تبیین کرد و برای انجام کار او را توجیه کرد.
به عنوان مثال در حوزه مسکن یک جنس مسئله شناسی این است که می‌گوید علت افزایش قیمت مسکن، افزایش نرخ ارز است یا مثلا شما درآمدهای نفتی دارید و غیره که این منتقل می‌شود به بخش مسکن. یک مسئله شناسی دیگر می‌گوید که اگر مسکن به جای اینکه کالای مصرفی باشد، کالای سرمایه ای باشد و مردم به جای اینکه مسکن بخرند که در آن ساکن شوند، بخرند که از آن سود کسب کنند، در این صورت چه درآمد نفتی داشته باشی و چه نداشته باشی و خرجت کم یا زیاد بشود یا نه، این حوزه تحت تاثیر سوداگران و سرمایه گذاران است و ممکن است قیمت ها در آن نوسان داشته باشد. این دو مسئله شناسی متفاوت است. در جنس اول راهکارها می‌تواند کنترل نرخ ارز یا مصرف صحیح درآمد ارز باشد که البته بحث های اشتباهی نیست، ولی حواله به غیب زدن است. در دومی گفته می‌شود مالیات بر عایدی املاکی را اجرا کن، که دیگر مسکن اصلا کالای سرمایه ای نباشد که کسی بخواهد در آن سرمایه گذاری کند و صرفا کالای مصرفی شود. بنابراین مسئله شناسی مهم است. آن چرخه ای هم که من خدمتتان عرض کردم نهایتا به مسئله شناسی می‌رسد. یعنی مشخص می‌شود که پنج مسئله اصلی این حوزه چیست و کدام ریشه ای است. ما با این مدل پیش می‌رویم و آن ریشه را حل می‌کنیم.
شما در تمایز مجموعه خودتان به طراحی فرآیند و هشت شاخص اختصاصی مجموعه تان نیز اشاره کردید. درباره ابتکار آن طرح هم توضیح می‌دهید؟
همانطور که گفتم در خصوص فرآیند کار و به نتیجه رساندن مسائل مدلی داریم که مختص خودمان است؛ هشت موردی که از طریق آن، مسائل و سنخ آنها شناسایی می‌شوند تا فرآیند پیگیری و مدل پیگیری آن مشخص شود، عبارتند از:
۱.نوع اثرگذاری، مسئله می‌تواند سلبی باشد که شما بخواهید مانع آن شوید یا ایجابی باشد و شما بخواهید باعث یک تصمیم شوید.
۲.پیچیدگی، مسئله می‌تواند ساده باشد یا چندوجهی. وقتی مسئله ساده است یک مدل باید کار توجیهی و ترویجی و جریان سازی انجام شود و وقتی مسئله پیچیده است یک مدل دیگر. که ما هر دو نوعش را در مجموعه داشته‌ایم. مسئله وام ازدواج که سال ها پیگیری کردیم و باعث افزایشش شدیم، مسئله ساده ای بود. مسئله پیچیده هم موضوع مالیات بر عایدی املاک که یک لایحه است که ۲۰ تا ماده دارد و هر کدام پیچیدگی های خاص خودش را دارد. خود مسئله، مسئله پیچیده ای است یعنی ابعاد زیادی دارد و در آن باید به موارد مختلف پرداخت تا بتوان به آن پاسخ داد.
۳.از لحاظ زمانی، می‌توان با تصمیم گیری فاصله داشت یا در آستانه تصمیم گیری بود؛ که جریان سازی متفاوتی می‌طلبد. وقتی مسئله ای اصلا در کشور مطرح نشده یا مثلا قرار است دو سال بعد مطرح شود، یک مدل جریان سازی می‌کنی و کار ترویجی انجام می‌دهی و وقتی‌که نزدیک باشد و قرار است یک ماه بعد تصمیم گیری شود، مثلا مربوط به بودجه یا یک قانون، یک مدل دیگر جریان سازی می‌شود.
۴.از نظر محتوایی، مسئله می‌تواند عمومی و همه فهم باشد یا تخصصی. وقتی عمومی و همه فهم باشد در فضای رسانه ای راحت تر می‌شود طرح بحث کرد، وقتی مسئله تخصصی است شاید طرح بحث در فضای رسانه ضربه بزند. برای یک مسئله عمومی شاید بتوان با تشکل دانشجویی هم مطالبه کرد، ولی برای یک مسئله تخصصی باید به سراغ نهاد تخصصی رفت.
۵.از نظر ذی نفعان، موضع ذی نفعان که آیا تخصصی یا از منظر اقتصاد سیاسی است. آیا از حل نشدن مسئله منافعی دارند یا اشکال محتوایی و تخصصی وجود داشته است. این هم دو نوع مسئله متفاوت است که آیا افرادی نمی‌خواهند انجام شود که باید یک مدل کار کرد یا همه می‌خواهند انجام شود و نمی‌دانند چطور انجامش دهند.
۶.از لحاظ گفتمان حاکم بر جامعه، اینکه آیا مردم با آن موافقند یا مخالف. مثلا قیمت بنزین به هر شکلی افزایش یابد مردم با آن مخالفند، یک مدل جریان سازی دارد و مسئله ای که همه با آن موافقند، نوع دیگری از جریان سازی را طلب می‌کند.
۷.از نظر نخبگان، راجع به مسئله اجماع نخبگانی وجود دارد یا خیر. اگر اجماع نخبگانی وجود داشته باشد کار ساده تر است و اگر نباشد سخت است. توجیه جامعه نخبگانی که در مسئله ای به جمع بندی برسند یا از آن دفاع کنند، اشکال متفاوتی دارد.
۸.از لحاظ دستگاه تصمیم گیر. یعنی دستگاهی که می‌خواهد این تصمیم را بگیرد، فضای کاری سیاسی و پیچیده یا فضایی تخصصی و ساده دارد؟ مثلا سراغ وزارت اقتصاد که بروی متوجه می‌شوی که دستگاه سیاسی نیست و کارشناسی تر است ولی سراغ وزارت نفت که می‌روی، متوجه می‌شوی شاکله ای کاملا سیاسی دارد.
اینها هشت موردی است که هر مسئله ای می‌تواند یکی از این مدل ها باشد، برای همین می‌گوییم دو به توان هشت نوع مسئله می‌توان داشت.
البته همپوشانی هم دارند.
بله، اگر طیف هر کدام مشخص شود، متوجه می‌شویم که چه کاری می‌خواهیم انجام دهیم. یک جاهایی ممکن است با هم تناقض داشته باشند که باید آنها را حل کنیم.
مدل «دو به توان هشت مسئله» که پیشتر مطرح کردید، ناظر به راهکار بود و این چرخه پنج تایی ناظر به مسئله شناسی است؟
این ناظر به مسئله شناسی و رسیدن به راهکار بود. از اینجا به بعد قرار است راهکار در کشور پیاده شود و دیگر کار ما ناظر به پیاده سازی است.
درباره منابعتان هم صحبت می‌کنید؟ آیا به پایداری لازم رسیده‌اید و اساسا داشتن منابع مالی پایدار را برای پیشبرد برنامه‌های مجموعه خود لازم می‌دانید؟ آیا نسبت مشخصی از منابع پایدار و منابعی که همگام با انجام پروژه ها جذب می‌شود، در مجموعه شما وجود دارد؟
به طورکلی کارهای مسئله محور، قطعا منابع پایدار نیاز دارند. چون کار کردن به صورت پروژه ای، درگیر شدن با دستگاه ها و مسائل روز را در پی دارد که باعث می‌شود دیگر اندیشکده نباشی بلکه یک نهاد پروژه ای باشی! کاری که ما برای تامین مالی انجام دادیم این است که دستگاه های کلانی که از این مدل کارها حمایت می‌کنند، پیدا کردیم و اعتمادسازی کردیم. مثلا مسئولیت کمیته اقتصاد مقاومتی مجلس که یکی از کمیته های کمیسیون اقتصادی است، با ماست و بخشی از پیشبرد امور و نیز تامین مالی ما در بعضی از کمیسیون های مجلس انجام می‌شود.
یک سری از کارها را با مجمع تشخیص مصلحت نظام انجام می‌دهیم. یک کارهایی با بخش هایی از دولت انجام می‌دهیم. یعنی کارنامه و مسائلمان را عرضه می‌کنیم و بر این اساس تامین مالی جذب می‌کنیم. مثلا همایش های سالانه مان که الان به یک ثباتی رسیده است، به صورت خودکار و با تامین مالی حامیانش برگزار می‌شود. هرچند که همایش پرهزینه ای هم نیست و اعتقادی هم به همایش های پرهزینه نداریم.
هرچقدر به منابع پایدارتر نزدیک شوی و پرزنت کمتر شود تا بتوانی به مسئله و حلش بپردازی خیلی بهتر است. مدلی که برای تامین مالی اندیشکده ها باید پیش بگیریم، وقف و خیریه است؛ برای اینکه مجموعه ها بتوانند پایدار باشد. در غیر این صورت می‌شود مجموعه ای که بله قربان گوی یک نهاد است. مجموعه باید حریت داشته باشد و حرفش را بزند، حتی حرف های آن مجموعه را هم نفی بکند. برای تحقق این مدل، باید به سراغ منابع پایدارتر و نهادهایی از این جنس رفت. ما از این مدل فاصله داریم و هنوز با چالش تامین مالی درگیریم. مخصوصا اخیرا که تحت فشار قرار گرفتیم ولی در حال انجام طراحی هایی برای منابع پایدار هستیم.
چند درصد منابع هزینه های شما پایدار است؟
فکر می‌کنم ۶۰-۵۰% آن پایدار است و باقی از طریق همایش یا کارهایی است که در جاهای مختلف ارائه و هزینه اش را دریافت می‌کنیم.
سوال آخر مربوط به تعامل شما با ماست. آیا مشخصا انتظار خاصی از جامعه اندیشکده ها دارید؟ و بیشتر ترجیح می‌دهید جامعه اندیشکده ها چه نقشی را ایفا کند؟ نقش تصدی‌گری در جامعه اندیشکده ها یا تسهیل گری و رسانش؟
جامعه اندیشکده های ایده بسیار خوبی بود و خوشحالم که شکل گرفت. اینکه مجموعه اندیشکده ها با افراد مختلف جلسه می‌گذارد و هر کدام به تناسب موضوعات ممکن است در این جلسات حضور پیدا کنند و ارتباطی شکل بگیرد، خوب است. البته اینکه این ارتباط واقعا شکل بگیرد یا نه، مربوط به همان مجموعه و شخصی است که تعامل کرده است. اما از نظر من بهتر است به سمت فعالیت مهم تری که همان کارکرد صنفی است، حرکت کند. یعنی بررسی کند مجموعه اندیشکده ها چه نیازهایی از دستگاه های تصمیم گیر دارد؟ و برای اینکه بتواند کار کند و کارکرد داشته باشد، چه می‌خواهد؟
من در رابطه با این مسئله با فرد یا مجموعه ای صحبت نکرده‌ام که بگویم این مطالبه جمعی است و شخصا راجع به چنین مجموعه ای فکر کرده‌ام و به این نتیجه رسیدم که مجموعه ای که بخواهد در جایگاه شما قرار بگیرد، چه کار شاخصی می‌تواند انجام بدهد و فکر کردم که من اگر مسئول این مجموعه شوم، چه کاری می‌توانم انجام بدهم که بقیه نمی‌توانند انجام بدهند تا یک شاخص بشود. نهایتا به این رسیدم که کارکرد مختص شما وقتی است که صنف اندیشکده ها را تقویت کنید برای اینکه بهتر کار کنند.
همین بحث تامین مالی یک بخش است. اینها مسائل صنفی است، یعنی مجموعه اندیشکده ها از مجموعه های کلان بخواهد که راهکاری برای تامین مالی مجموعه هایی که به جایی وصل نیستند، بدهند. چون برخی از مجموعه ها وصل هستند و از نظر مالی مشکلی ندارند، ولی مثلا مجموعه ما مشکل دارد، ما در مکانمان هم مشکل داریم و الان مهم ترین مسئله ای که مانع توسعه ما شده، مکان است.
یا اینکه حرف مجموعه ها راحت تر منتقل شود. مثلا پیگیری کنید یکی از دیدارهای سالانه رهبری با مجموعه های مختلف، با اندیشکده ها صورت بگیرد و در هر دیدار هم چند اندیشکده به طرح بحث بپردازند.
پیگیری مباحث و مطالبات صنفی، همان جایی است که جامعه اندیشکده ها می‌تواند نقش آفرینی شاخص داشته باشد. مجموعه ما اگر بخواهد با رئیس فلان نهاد یا فلان سازمان جلسه بگذارد تا حرفمان را به او برسانیم مشکلی ندارد. چون سابقه ای داریم و ما را می‌شناسند. لذا اینکه جلساتی را برگزار می‌کنید، بد نیست ولی کارکرد مختص شما نیست.
علاوه بر پیگیری امور صنفی، آیا اثرگذاری «جامعه اندیشکده ها» را در حوزه‌های محتوایی هم جایز می‌دانید؟
من معتقدم هر مجموعه ای اگر بخواهد کار محتوایی مربوط به مسائل خودش را انجام بدهد، شما نمی‌توانید کاری برایش انجام دهید. چون آن مجموعه در آن کار تخصص دارد و خودش باید پیش برود تا نهایتا کارش را به نتیجه برساند. شما نهایتا می‌توانید تسهیل گری کنید.
به کار جمعی و اینکه دور هم بنشینیم و کاری کنیم و خروجی بدهیم، قائل نیستم؛ چراکه در بهترین حالت نتیجه اش می‌شود یک نامه که عده ای تنظیمش می‌کنند و بقیه هم زیرش را امضا می‌کنند. به تجربه می‌دانم کار جمعی تری نمی‌شود انجام داد. چون هر مجموعه ای مسائل و درگیری های خودش را دارد، مگر اینکه مسئله ای باشد که بین چند مجموعه مشترک است.
آن چیزی که شاخص و کارویژه مجموعه جامعه اندیشکده هاست، این است که بحث های صنفی را با این نگاه دنبال کنید که چه کار کنیم تا نهاد اندیشکده ها از لحاظ مالی، سیاسی، جایگاهی و غیره در کشور تقویت شود.
