تجهیزات دانشی اندیشکده شفافیت برای ایران در گفت‌وگو با دکتر مهدی ثنائی
مدیر اندیشکده شفافیت برای ایران، دانش ها و مهارت های مورد نیاز برای اداره یک اندیشکده را تشریح کرده است.
اندیشکده شفافیت برای ایران با پروژه «مشاوره در راهبری پروژه های شفافیت در شورای اسلامی و شهرداری تهران»، رتبه سوم جایزه اندیشه ورزی و سیاست سازی را از آن خود کرد. به این بهانه، طی گفت و گویی با مدیر اندیشکده شفافیت برای ایران به معرفی این اندیشکده پرداخته‌ایم.
اشتهار اندیشکده شفافیت برای ایران، از سال ۹۴ به بعد، با پویش ملی شفافیت داوطلبانه گره خورده است. از آن پس، در همین مسیر گام های ممتدی برداشته شده است؛ که منجر به تبیین و بومی سازی پیرامون مفهوم، شاخص ها و الزامات شفافیت شده است. با دکتر مهدی ثنائی، مدیر اندیشکده شفافیت برای ایران، پیشینه این اندیشکده را از شکل گیری ایده های نخستین تا رسیدن به ثبات و پایداری این مجموعه مرور کرده‌ایم. ثنائی در انتها جامعه اندیشکده ها را در جایگاه نهادی محرک، مسبب بهبود اقتصاد اندیشکده ها می‌داند.
با ایده اصلی، سابقه و نحوه ایجاد هسته اولیه مجموعه آغاز کنیم. زمینه های شکل گیری اندیشکده شفافیت برای ایران را تشریح کنید.
ما در تعامل با افرادی که به صورت جدی کارهای اندیشکده ای و اندیشگاهی انجام می‌دادند، متوجه این نکته شدیم که مسئله اصلی کشور در لایه سیاست (policy) نیست و شامل مسائل مشترک و غیرتخصصی است که به ناکارآمدی، فساد و عدم دسترسی به مدیران و تصمیم گیران مربوط می‌شود. این مسائل، در همه دنیا مسائل پایه حکمرانی است.
درواقع، فساد به شدت دستگاه ها و سازمان ها را از فکر، توان، فهم و اجرا خالی می‌کند و مقاومتی در برابر اجرای طرح های مناسب ایجاد می‌کند. بنابراین ترجیح دادیم به جای تمرکز در یک حوزه، روی این جنس مسائل متمرکز شویم و در ابتدا پژوهشی درباره حوزه ای که قصد ورود به آن را داشتیم، انجام دادیم و همزمان کار ترویج را هم در وبلاگی آغاز کردیم. و چون روی این موضوعات کمتر کار می‌شد، کار ما دیده شد و خیلی زود مرجعیتش را به دست آورد. هسته اولیه هم طبیعتا بیشتر دانشجویی بود و کار را با دوستان و اطرافیان شروع کردیم. بعدا شبکه گسترده تری به این هسته اولیه اضافه شد.
مجموعه ها معمولا یک بازه زمانی از تاسیس تا ثبات دارند. برای شما این زمان چقدر بود و اولین کار جدی که انجام شدن آن را می‌توان پایان دوره راه اندازی و ورود به دوره ثبات مجموعه دانست، چه بود؟
شش سال فعالیت اندیشکده را می‌توان به سه فاز دو ساله تقسیم کرد. فاز اول، دوره «شناخت و ترویج عمومی» بود که در سال های ۹۳ و ۹۴ با دنیای شفافیت آشنا می‌شدیم. در این دوره آداب و ترتیب خاصی برای محتوای وبلاگ نداشتیم. گرچه سعی می‌کردیم که کار از نظر علمی خدشه نداشته باشد و با جهت گیری سیاسی نباشد؛ اما کار شکیل و ویژه ای هم انجام نمی‌دادیم. فکر می‌کنم کار مهمی که در فاز اول انجام شد و تاثیر جدی در رشد اندیشکده داشت، پویش ملی شفافیت داوطلبانه انتخابات مجلس ۹۴ بود که در پاییز و زمستان این سال انجام شد. این کار، اندیشکده را scale up کرد و عملا فاز دوم کلید زد. چون در جریان انتخابات، اندیشکده به شدت در سطح ملی دیده شد، شبکه ای از حامیان ایجاد شد و اندیشکده با مجموعه ای از رسانه ها ارتباط گرفت و رسانه ها و برخی اهالی سیاست با اندیشکده آشنا و مرتبط شدند.
فاز دوم سال های ۹۵ و ۹۶ بود که اسم «پژوهش» را روی آن می‌گذارم. در این دوره در موضوعات مختلف پژوهش هایی تعریف کردیم و از overview خارج شدیم و عمق پیدا کردیم. در این فاز ارتباط گیری اندیشکده با دستگاه ها رشد کرد و به صورت پراکنده پروژه هایی را دریافت کردیم. در فاز اول و دوم، پروژه هایمان بیشتر پژوهشی بود و البته در اواخر این مرحله، پروژه های نیمه پژوهشی هم اضافه شد که تا حدودی اندیشکده از نظر مالی تامین شد.
فاز سوم یعنی سال های ۹۷ و ۹۸ ، مجموعه به صورت جدی شروع به ارتباط گیری با مجموعه های مختلف و گرفتن پروژه کرد و این باعث شد که هم از نظر مالی و هم از نظر نیروی انسانی یک scale up جدی کند. افراد خوبی به تیم ما اضافه شدند و از نظر ساختاری هم بخش مدیریتی مستقل شد و صف و ستاد از هم تفکیک شد و از حالت تیمی اولیه خارج شد.
فاز چهارم هم از امسال کلید خورده است و فکر می‌کنم کارهایمان در آینده جدی تر باشد. ولی به صورت کلی در دو فاز اول بیشتر کارهای شناختی، پژوهشی، ترویجی و برندینگ داشتیم که هم برای خودمان روشن شود و هم سایرین ما را به عنوان یک مجموعه تخصصیِ حرفه ایِ غیرسیاسیِ عملیاتی بشناسند و بپذیرند؛ تا بعد از این دوره بتوانیم ارتباط گیری و پروژه گیری جدی داشته باشیم و به یک معنا scale up کنیم.
اگر بخواهید افراد، مجموعه ها یا جریاناتی که در شکل گیری ایده ایجاد این مجموعه تاثیرگذار بودند نام ببرید، چه مواردی را نام می‌برید؟ و به چه نحو تاثیر داشتند؟
روی کار اندیشکده، چهار مجموعه موثر بوده است. یکی دانشگاه امام صادق علیه‌السلام بود که پایه های فکری هسته اولیه مجموعه در آنجا شکل گرفت. این دانشگاه شبکه نیروی انسانی و دغدغه خوبی به ما داد.
لایه بعدی دانش مدیریت بود؛ چراکه نگاه کسب و کاری هم به مجموعه اضافه کرد. اهمیت این نگاه این است که بسیاری از مجموعه ها که از نظر فکری قوی هستند، اما از نظر مدیریتی ضعف‌های جدی دارند، این ضعف کاملا بر کارهایشان اثر می‌گذارد.
لایه دیگر، فعالیت ها و کارهای NGOای بود؛ که مجموعه ها و اندیشکده های دیگر، عموما صرفا حالت پژوهشکده ای دارند و کمتر خودشان را میدانی و عملیاتی می‌بینند.
چهارمین لایه، مجموعه های اندیشکده ای و اندیشگاهی است که تعاملات اولیه ما در ابتدا بیشتر با مرکز همکاری ها و مجموعه ایتان بود و بعدا با سایر اندیشکده ها نیز تعامل پیدا کردیم و هم‌اکنون هم در جامعه اندیشکده ها الحمدالله فرصت ایده گیری و یادگیری از همدیگر فراهم شده است.
از نظر مالی در ابتدا دانشگاه امام صادق علیه‌السلام و به طور خاص مرکز رشد این دانشگاه و همچنین مرکز همکاری ها، اولین پژوهش ها را حمایت کرد. مجموعه ایتان هم، از ابتدا (یعنی از ۴ سال پیش)، اینجا را در اختیار ما قرار داد که در ابتدا رایگان بود و بعد از مدتی به صورت اجاره مستقر هستیم که البته در این دوره هم لطف کردند؛ و حسن همجواری، فرصت خوبی را برای تعامل و یادگیری به ما داد.
ویژگی متمایزکننده مجموعه شما از سایر اندیشکده ها چیست؟
اندیشکده ما در دو سطح تمایزاتی دارد: شناخت مسئله و حل مسئله.
در لایه شناخت مسئله، دو سطح سیاست (policy) و حکمرانی وجود دارد که سیاست بر روی حکمرانی سوار می‌شود. عموم اندیشکده ها، بر سیاست متمرکز هستند. اما مجموعه ما منحصرا روی زیرساختی ترین مسائل در حکمرانی یعنی توانمندسازی حکمرانی تمرکز دارد و این اصلی ترین لایه حکمرانی است.
در لایه حل مسئله، تعاملات عموم اندیشکده ها، تعاملاتی پژوهشی و گاهی مشاوره ای و تغذیه فکری در تعامل با دستگاه هاست. اما من کار اندیشکده شفافیت را «از پژوهش تا اقدام» می‌گذارم؛ یعنی هم پشتیبانی لایه پژوهشی-فکری و هم ورود به لایه های اقدام تا هر سطحی.
بنابراین از نظر شما اندیشکده باید در اجرا ورود کند؟
بله؛ چراکه به این نتیجه رسیده‌ایم که صرفا دانستن اینکه چه کاری خوب است، به درد عموم مدیران نمی‌خورد؛ بلکه نیاز دارند در سطوح مختلف به کمک آنها برویم. مثلا در پروژه شهرداری و شورای شهر به طور خاص، کمیته ای را در شورای شهر ایجاد کردیم و عملا خودمان وارد شده بودیم. معمولا مدیران اجرایی صدها دغدغه دارند و حتی اگر فکر خوب را هم بپذیرند، توان اجرا ندارند. به همین دلیل ما به سازمان ها می‌گوییم که ما مشاور و امین سازمان هستیم و با فهرست انتخاب کنار مدیر قرار می‌گیریم تا در هر لایه ای که نیاز دارند، کمک کنیم؛ از جمله کارهای سامانه ای و فنی، پژوهشی، حقوقی، آموزشی، ترویجی، کمپینی و حتی مدیریتی.
ما در مجموعه بازوهایی را به وجود آورده‌ایم که دغدغه مدیر را در حوزه ای که با او تعامل می‌کنیم، برطرف کند و آمادگی داریم حتی در عالی ترین سطح وزارتخانه، یعنی عالی ترین شورا وارد شویم و موفق شده‌ایم کل امور دبیری شورا را در دست بگیریم و امیدواریم در آینده اسکیل های خیلی جدی تری به خودش بگیرد. بنابراین کار ما محدود به مشاوره نیست و به طور جدی بخش تعاملی را دنبال می‌کنیم. در عین حال بخش اکتیویستی و NGOای (برای ایجاد فشار، کمپین، مطالبه، advocacyو غیره) هم داریم.
در عین حال لایه دیگری که عموم اندیشکده ها ندارند، لایه کسب و کاری است و ما تلاش بسیاری کرده‌ایم که اقتصادمان، وابسته نباشد و به کارها و محصولاتمان به صورت تجاری و با هدف جذب مشتری نگاه کنیم. حتی در حال ایجادspin off هستیم که به محصولاتمان به صورت حرفه ای نگاه شود. تاکید می‌کنم که نگاه تجاری با در نظر گرفتن ماموریت ها همراه است. و این، سخت است که یک کسب و کار باشیم ولی در عین حال روی یک ماموریت متمرکز باشیم.
رویکرد شما در توسعه فعالیت ها و تیم های مجموعه چیست؟ بیشتر از طریق پروژه هایی که از بیرون می‌گیرید توسعه می‌دهید یا خودتان مسئله شناسی و تعریف اولویت می‌کنید؟
تعریف کار در مجموعه ما هنگامی اتفاق می‌افتد که سه دایره روی هم بیفتد. نخستین دایره مربوط به اولویت هایی است که در مسئله شناسی به آنها رسیده‌ایم. دایره دوم به تامین مالی خارج از مجموعه مربوط است. یعنی تلاش می‌کنیم یک مسئله را حتی با خرد کردن آن، از بیرون تامین مالی کنیم. سومین دایره هم کشف و دسترسی به افرادی است که آن کار را انجام بدهند. چراکه گاهی مسئله ای وجود دارد اما فردی نیست که روی آن کار کند.
روی هم افتادن این سه دایره، به کلید زدن کارها منتج می‌شود. البته برای برخی از موضوعات که محوری و جزء ماموریت های ما بوده است، اگر هم نتوانسته‌ایم تامین مالی بکنیم، از محل سایر پروژه‌ها آن را تامین مالی می‌کنیم.
حفظ اولویت در کنار موضوعات مالی خیلی مهم است. بنا به اقتضای هر زمان و ضعف در تامین مالی یا نیروی انسانی، در برخی حوزه ها اولویت هایمان گسترده تر شده و در حوزه هایی مثل سلامت و معدن تنگ تر شده است.
همچنین به صورت روز‌افزون تلاش می‌کنیم تیم هایی که در لایه صف فعالیت می‌کنند، پروژه محور باشند. به این معنی که خودشان هم برای تامین مالی اولویت هایشان تلاش کنند و اینگونه نیست که بخشی از اندیشکده دنبال پروژه گرفتن باشند و بخشی اجرا کنند. هر تیمی هم که بتواند بهتر پروژه بگیرد، بهتر می‌تواند خودش را از نظر موضوعی و نیروی انسانی توسعه دهد.
آیا داشتن منابع مالی پایدار را برای پیشبرد برنامه های مجموعه لازم می‌دانید و توانسته‌اید پایداری لازم را کسب کنید؟ در مجموعه شما چه میزان منابع پایدار و چه میزان منابع همگام با انجام پروژه ها وارد می‌شود؟
تامین مالی پایدار برای ما و عموم اندیشکده ها از طریق چند مسیر است: اول، گرفتن بودجه که وجه مثبتش، رفع دغدغه مالی است و وجه منفی اش این است که وقتی شما به یک مجموعه بیرونی تکیه کردید، تکان آن مجموعه، شما را هم تکان می‌دهد. به لطف خدا ما از ابتدا بودجه ثابت نداشتیم.
دومین منبع مالی پایدار، قرارداد نفر/ساعت است. یعنی با معرفی تعدادی کارشناس مثلا به شورای شهر و دریافت پول در هر ماه، خطر کمی را متحمل می‌شویم. خطرات آن، مربوط به این است که اولا شاید به آن نیرو نیاز داشته باشید و ریسک دیگر هم این است که ممکن است تفاوت اسکیل پرداخت ها، نظم منابع مالی تان را به هم بزند.
مدل سوم برای پایدارسازی منابع، ایجاد کسب و کار به صورت مستقیم یا spin off است؛ که به مرور به درآمد پایدار منجر می‌شود.
مدل چهارم، ایجاد تنوع و عدم وابستگی به یک منبع مشخص می‌شود. یعنی اینکه شما همزمان مدل های قبلی را اجرا کنید؛ ولی سهم هر کدام را به درستی مشخص کنید. مثلا سهم بودجه تان از کل درآمدتان را زیر ۲۰ درصد نگه دارید و اجازه ندهید بیشتر بشود. این باعث می‌شود که ریسک کار کم شود و مثلا اگر بودجه تان قطع شود، نهایتا با ۲۰ درصد از نیروها خداحافظی کنید.
غیر از این، یکسری کارها هم کرده‌ایم که هنوز به نتیجه نرسیده است؛ مثلا ایجاد یک صندوق نیکوکاری که کار سخت، پیچیده و پردردسری است و در آینده، توسعه این مدل را به طور جدی مد نظر داریم.
در جذب نیروی انسانی بیشتر از چه منابعی و به چه نحوی استفاده کرده‌اید؟ افرادی که جذب می‌کنید غالبا دارای تجربه کاری هستند یا افرادی هستند که هنوز به محیط کار وارد نشده‌اند؟
نیروهای انسانی ما در ابتدا فقط شبکه انسانی دوستانه ای بود که در دانشگاه امام صادق علیه‌السلام داشتیم. پس از مدتی از دو طریق اقدام به جذب نیرو کردیم: طی اطلاعیه های عام که رزومه ها را دریافت می‌کنیم و با انجام مصاحبه های عمومی و تخصصی بررسی می‌کنیم. و همزمان درون شبکه نیروی انسانی خودمان هم جستجو می‌کنیم.
اوایل کار، افرادی که جذب می‌کردیم، معمولا تجربه کاری نداشتند یا تجربه کمی داشتند. ولی الان تجربه کاری فوق العاده مهم است؛ چون نیرو باید از بعضی جهات مثل دانش، هنر تعامل، فهم تشکیلات و غیره به بلوغ رسیده باشد.
از نظر تحصیلات هم فاصله زیادی بین ارشد و دکترا قائل هستیم. همه ارشدها بد نیستند و همه دکتراها هم خوب نیستند، ولی عموما دانشجویان دکترا به چند دلیل بهتر هستند. دانشجوی ارشد هنوز پایان نامه، آزمون دکترا، آزمون جامع و انتخاب رشته دارد، معمولا ازدواج نکرده و در کل پنج یا شش چالش دارند که این، ریسک های منابع انسانی است. معمولا دانشجوی دکترا ۲ یا ۳ ریسک، کمتر دارد، از نظر علمی قوی تر و از نظر شخصیتی پخته تر هستند، همچنین اعضای اندیشکده، مکررا جلسه می‌روند و در جلسه با مسئولین، افراد بهتر است سن و سال مناسبی داشته باشند. به همین دلیل است که در اینجا، حدودا بالای ۵۰ درصد افراد فارغ التحصیل یا دانشجوی دکترا هستند.
عامل اصلی جذابیت مجموعه برای کار کردن اعضا چیست؟
پیش از این، در این رابطه از مجموعه نظرخواهی کرده‌ام. اعضای اندیشکده این عوامل را برای جذابیت کار در اینجا نام برده‌اند:
محیط دوستانه؛ در نظر داشتن مباحث معیشتی اعضا؛ وحدت کلمه و گفتمان در نقطه شروع اثرگذاری؛ استفاده از شیوه های نوین حل مسئله؛ نیاز جامعه به موضوعی که اندیشکده دنبال می‌کند؛ مشاهده رشد و توسعه مستقل مالی اندیشکده به دور از هرگونه وابستگی جناحی؛ اثرگذاری عملیاتی و قابل مشاهده در عرصه ارتقای حکمرانی کشور؛ بزرگ شدن و پیشرفت اندیشکده توسط اعضا به چشم دیده می‌شود؛ ایجاد احساس بالندگی در تک‌تک اعضا به این دلیل که کار بزرگی برای کشور در حال انجام است و ایشان در آن دخیل هستند.
اما غیر از نظر اعضا، به نظر خودم ما در اینجا سعی کردیم که لایه و فاصله بین دوستان زیاد نباشد. تعاملات در اینجا واقعی و صادقانه است و به بهانه های مختلف دور هم جمع می‌شویم و گفت و گو می‌کنیم. البته اختلاف نظر زیاد است اما اعضا یاد گرفته‌اند که با هم حرف بزنند و در جلسات تخصصی به طور جدی همدیگر را نقد می‌کنند.
آیا تا به حال برای انجام پروژه ها متدولوژی یا روش خاصی را توسعه داده‌اید؟ به صورت کلی آیا روش خاصی برای انجام پروژه ها دارید که فکر می‌کنید ویژه و خاص مجموعه شماست؟
از حیث ستاد، ترکیب مدل های منابع انسانی، مالی، مدیریت و غیره، در اندیشکده ما ترکیب جدیدی است. اما در بخش صف و همان حل مسئله هم نوع فعالیت ما، جدید است که قبلا مقداری به آن اشاره کردم. مثلا چند سطح در کشور تعریف کرده‌ایم: مردم، فعال مردمی و NGO، کسب و کاری، دولتی، دانشگاهی و غیره.
حل مسئله در اندیشکده به صورت شبکه ای است و تلاش می‌کنیم برای یک موضوع، شبکه افراد آن موضوع را پیدا کنیم و با کمک آنها مسئله را حل کنیم. اما روش علمی خاصی را توسعه نداده‌ایم. البته در حوزه سنجش شفافیت مدلی را توسعه دادیم که حتی در سطح بین الملل خاص است و جزء غنی ترین مدل ها در سطح دنیا است. ولی من اینها را مزیت نمی‌دانم، چراکه هر پژوهش باکیفیتی باید یک مدل و نوآوری داشته باشد.
به عنوان یک اندیشکده، از تیم جامعه اندیشکده ها چه انتظاراتی دارید و به نظر شما چه مسئولیتی بر عهده این تیم است؟
به عنوان مقدمه می‌گویم کار خوبی انجام دادید و روی یک حلقه گمشده دست گذاشته‌اید. کار زیرساختی و پروفایلینگ اندیشکده ها مهم و اثرگذار است؛ اما مهم است که در لایه مزو (meso)/میانی ورود کنید.
هر فعالیت سه لایه دارد: مایکرو (micro) یعنی همان خرد، بنگاه یا بیزینس. یعنی درون اندیشکده ها که در عمده سوالاتی که شما تا الآن پرسیدید، روی نهاد اندیشکده دست گذاشتید. سطح مَکرو (macro) که سطح کلان و پالیسی است. اما سطح مزو، شبکه بین این دو یا لایه های اقتصادی و sectorial بین اینهاست. شما به خوبی از سطح خرد و مایکرو شروع کردید. ولی پیشنهادم این است که به مرور به سطح مزو و مکرو ورود کنید و در همین راستا یک پیشنهاد مشخص دارم.
در آمریکا چندهزار و در اروپا چند صد یا چند هزار اندیشکده وجود دارد. اما در ایران با وجود ادعای مبنی بر رشد تولیدات علمی، تعداد دانشگاه ها، سرانه دانشگاه در ایران و غیره، تعداد اندیشکده ها بسیار کم است. علتش اقتصاد اندیشکده هاست. اقتصاد در هر زمینه ای ایجاد شود، نهادش هم ایجاد می‌شود. در تمام دنیا پروژه های اندیشکده ها توسط احزاب، دستگاه ها و غیره خریده می‌شود؛ در ایران نیز باید تقاضای جدی نسبت به محصولات اندیشکده ها به وجود بیاید و باید برای آن همفکری کنیم که شبکه سازی قدم نخست است.
علاوه بر این، تیم جامعه اندیشکده ها می‌تواند دو نقش عمده را بر عهده بگیرد که هریک در برهه ای می‌تواند مطلوب باشد: نقش رقابت آفرین و نقش وحدت آفرین. در انتها از فرصتی که در اختیار ما گذاشتید سپاسگزارم.
