درسهایی از تجربه زیسته مدیران بزرگ
نگار حسینزاده، به بررسی و شناسایی راهکارهای کلیدی برای مدیریت موثر مگاپروژهها با هدف کاهش آسیبها و افزایش اثربخشی پرداخته است.
در نوشتار پیش رو، نویسنده به بررسی تجارب زیسته مدیران برجسته بینالمللی، خانواده روبلینگ، جان فرانک استیونز، سریدهاران و گراهام کمپل پرداختهاست که هر یک در هدایت پروژههای عظیم زیرساختی نقشآفرین بودهاند. این پژوهش به شناسایی راهکارهای کلیدی برای مدیریت مؤثر مگاپروژهها با هدف کاهش آسیبها و افزایش اثربخشی میپردازد. ترکیب تجربه، نوآوری و مهارتهای ارتباطی در مواجهه با چالشهای این پروژهها نقشی تعیینکننده در کاهش آسیبها ایفا میکند و الگویی الهامبخش برای مدیران کنونی ارائه میدهد. نویسنده با تحلیل زندگینامهها و مصاحبههای این افراد، ویژگیهای کلیدی رهبری، شیوههای مواجهه با چالشها، تصمیمگیریهای سرنوشتساز و نوآوریهای مدیریتی آنها را شناسایی کرده و هدف اصلی مقاله را ارائه درسهایی عملی و الهامبخش برای بهبود مدیریت مگاپروژهها قرار داده است.
تجربهی زیستهی رهبران اغلب بهعنوان ابزاری برای درک بهتر مفهوم رهبری در عمل و تسهیل توسعهی مهارتهای رهبری در سازمانها استفاده میشود
رهبر ایدهآل یک مگاپروژه کسی است که «دارای چشمانداز، تصور کلی، دانش جامع نسبت بهکل و تمام اجزاء و توان پیشبینی هرگونه مشکل اجرایی باشد.»
این نوشتار بلند با تأکید ویژه بر «تحلیل روایت»[1] بهعنوان روش تحقیق، به بررسی زندگینامهی چهار مدیر برجسته مگاپروژهها میپردازد تا بینشهایی عمیق در زمینه مدیریت و رهبری پروژههای بزرگ زیرساختی بهدستآورد. روش اصلی پژوهش، روایت پژوهی است که به تحلیل کیفی روایتها و داستانهای زیسته رهبران تمرکز دارد. دادههای این تحقیق شامل تجارب زیسته مدیران، منابع کتابخانهای و اطلاعات عمومی است که برای تقویت اعتبار یافتهها استفاده شدهاند.
تحلیل روایت بهعنوان ابزاری کلیدی، امکان درک عملی و ملموس رهبری را از طریق بازنمایی انگیزهها، چالشها و درسهای آموختهشده توسط رهبران مگاپروژهها فراهم میکند. این روش، هرچند ممکن است در مواردی بهدلیل استفاده جهتدار مورد انتقاد اخلاقی قرار گیرد، اما همچنان ابزاری مؤثر برای شناسایی الگوهای موفق رهبری، مدیریت دانش و انتقال تجربیات حرفهای است.
از آنجا که پروژهها بهعنوان «سازمانهای موقت» با زمانبندی مشخص تعریف میشوند، روایتها نقش مهمی در توصیف آغاز، فرایند و پایان آنها دارند. تجربههای سازمانهایی چون ناسا نشان دادهاند که داستانسرایی ابزار مؤثری در مستندسازی، مدیریت دانش و ثبت تجربیات پروژههای بزرگ و پیچیدهاست. استفاده از تحلیل روایتی در مدیریت پروژه به توسعه حرفهای مدیران، بهبود مدیریت دانش و ارتقای نوآوری کمک شایانی کرده است.
متن پیش رو بر مبنای تحقیقات پیشین، به ویژه آثار سُدرلوند[2] و همکاران، تلاش میکند از زندگی و روایتهای مدیران مگاپروژهها درسهای عملی برای مدیریت بهتر این پروژهها استخراج کند. سؤال محوری پژوهش این است که: «چه درسهایی درباره مدیریت و رهبری مگاپروژهها میتوان از داستانهای زندگی مدیران آنها آموخت؟» نویسنده پیشنهاد میکند که برای افزایش دقت و اعتبار نتایج، پژوهشگران روایتهای مدیران مگاپروژهها را بهصورت مستقیم جمعآوری و تحلیل کنند، چرا که این رویکرد نه تنها نکات آموزندهتری ارائه میدهد، بلکه به توسعه روشهای تحلیلی و گسترش دانش در حوزه مدیریت مگاپروژهها کمک خواهد کرد.
این مقاله ابتدا با شرح نکات کلیدی از تجربه زیسته مدیران پروژههای عظیم آغاز میشود در ادامه بهدنبال آن است که مدیران پروژههای نسبتاً موفق چگونه در مواجهه با چالشهای متعدد عمل نمودهاند.
مطالعه تجربهی زندگی مدیران برجستهی کلانپروژهها و بررسی لحظات بحرانی که ویژگیهای رهبری آنها در آن نمایان شده، استراتژیهای کلیدی که این مدیران در پروژههای خود به کار گرفتهاند، راهگشای عرصه مدیریت کلان پروژهها خواهد بود.
خانوادهی روبلینگ [3]
«سرهنگ روبلینگ ممکن است هرگز از روی این پل عبور نکند، چنانکه بسیاری از هموطنانش امروز چنین کردهاند، اما تا زمانی که این سازه پابرجاست، همهی کسانی که از آن استفاده میکنند، مدیون او خواهند بود.»[4]
بر اساس گفتههای مککالو[5]، پل بروکلین[6] با هدف رفع موانعی طراحی شد که ساکنان بروکلین در رفتوآمد روزانه خود به نیویورک از طریق رودخانهی ایست[7] با آن مواجه بودند. جان روبلینگ طراح این پل گفت: «این پل بزرگترین کار مهندسی قاره و این عصر خواهد بود». با این حال، نگرانیهای زیادی درباره امکانپذیر بودن ساخت این پل وجود داشت. نخست اینکه این پل بزرگترین پل معلق بود که تا آن زمان طراحی شده بود. دوم اینکه، این نخستین پل معلق بود که قرار بود از کابلهای فولادی استفاده کند؛ فلزی که در آن زمان مادهای نوین محسوب میشد.
اگرچه واشنگتن روبلینگ مهندس ارشد نهایی ساخت پل بود، جان روبلینگ، پدر او، نخستین مهندس ارشد پروژه بهشمار میرفت. ساخت این پل معلق بسیار بلند رؤیای جان روبلینگ بود، اما پیش از آغاز ساخت، حادثهای رخ داد که منجر به مرگ او شد. در نتیجه، واشنگتن مسئولیت ساخت پل را برای تحقق رویای پدرش بر عهده گرفت. در این بخش، به بررسی نقش پدر و پسر در این پروژه پرداخته میشود و برای تمایز، جان روبلینگ با عنوان «ج. روبلینگ» و واشنگتن روبلینگ با عنوان «و. روبلینگ» نامیده خواهند شد.
زمانی که پروژه ساخت پل مورد حمایت قرار گرفت، ج. روبلینگ بهدلیل شهرتش بهعنوان پلساز، بهعنوان مهندس ارشد منصوب شد. کمیتهای که پل را تأیید کرد، بیان داشت: «ساخت پلی معلق با این وسعت، که در تاریخ پیشین چنین سازههایی بیسابقه است، نیازمند بیشترین میزان تجربه و توانمندی فنی موجود است.»
ج. روبلینگ و پسرش برای کسب دانش بیشتر درباره پیریزی پایههای پل، از پلهای کشورهای انگلستان، آلمان و فرانسه بازدید کردند. آنها همچنین به شرکت کروپ در آلمان رفتند تا با فلز ساختاری جدید یعنی فولاد، که قرار بود در ساخت پل به کار رود، آشنا شوند. ج. روبلینگ با تلاش بسیار، در عرض سه ماه نقشهبرداری، طراحی و برآورد هزینهها را تکمیل و گزارشی برای تأیید ارائه کرد. او در ارائهی طرح خود، به مزایای اجتماعی ساخت این پل و گذرگاه پیادهروی بر روی آن نیز اشاره کرد و گفت: «این گذرگاه مرتفع به افراد مرفه، سالخوردگان و جوانان اجازه میدهد در روزهای خوشآبوهوا بر روی پل قدم بزنند. لازم به ذکر نیست که در شهری تجاری و شلوغ، چنین پیادهراهی ارزشی غیرقابل محاسبه خواهد داشت.»
ج. روبلینگ هزینهای معادل 7 میلیون دلار آمریکا (مبلغ مربوط به دهه 1860 میلادی است[8]) برای ساخت پل پیشنهاد داد و ظرفیت استفاده سالانهی آن را حدود چهل میلیون نفر برآورد کرد. او توضیح داد که این پل میتواند از طریق درآمد حاصل از کرایههای مسافران راهآهن، بدون نیاز به دریافت عوارض از وسایلنقلیه، هزینههای خود را بازگرداند. همچنین، با بیانیهای خطاب به ذینفعان، تلاش کرد نظر آنان را جلب کند و اظهار داشت: «این سازه، بهعنوان یک شاهکار هنری و نمونهای درخشان از مهندسی پیشرفته، تا همیشه گواهی خواهد بود بر انرژی، خلاقیت و توان اقتصادی جامعهای که ساخت آن را ممکن ساخت.»
با این حال، طرحهای ج. روبلینگ با مخالفت عمومی مواجه شد و او ناچار بود راهی برای جلب حمایت افکار عمومی بیابد. برای قانع کردن مردم، ج. روبلینگ تصمیم گرفت گروهی منتخب از متخصصان را به بررسی و تأیید طرحها و برآوردهای خود دعوت کند. هفت مهندس برجسته، از جمله یکی از رقبای خانواده روبلینگ و چند تن از منتقدان پیشین او، مأمور شدند تا طرحها را ارزیابی کنند. جلسات متعددی برگزار شد و بازدیدی نیز از پلی که ج. روبلینگ در سینسیناتی ساختهبود صورت گرفت. پس از دو ماه مطالعه و بحث فشرده، طرحهای ج. روبلینگ تأیید شدند، تمام مخالفتها برطرف گردید و کار نقشهبرداری دقیق نهایی آغاز شد. اما در همین مرحله، ج. روبلینگ هنگام انجام مشاهداتی برای تعیین راستای پل دچار حادثه شد.
با مرگ ج. روبلینگ، همه بر این باور بودند که پل بروکلین هرگز ساخته نخواهد شد؛ چراکه او چشمانداز، طراح، صاحب دانش کلی و جزئی پروژه و کسی بود که پیشاپیش تمامی مشکلات اجرایی را پیشبینی کرده بود.
سپس و. روبلینگ برای ادامهی کار وارد میدان شد. او که زیر نظر پدرش آموزش دیده و مهندس تحصیلکرده بود و سابقه حضور در ارتش داشت، شجاعتش در میدان نبرد آزموده شده بود. در کنار ویژگیهای مهندسی پدرش، و. روبلینگ همچنین «تعلقخاطر عمیق و ارادهای شکستناپذیر» را از او به ارث بردهبود.
یکی از چالشهای اولیه و. روبلینگ، نحوهی بهکارگیری کیسونهای پنوماتیکی[9] بود؛ این محفظههای بزرگ و ضدآب بهشکل زنگ، در بخش پایین باز بوده و با فشار هوای بالا از ورود آب جلوگیری میکنند تا امکان کار در زیر آب فراهم شود. پس از تلاشها و آزمونهای متعدد، یکی از کیسونها سرانجام در جای خود مستقر شد. با این حال، این فرآیند بسیار دشوار بود، زیرا خاک منطقه بسیار سخت بود و ابزارهای موجود کارایی لازم را نداشتند. علاوه بر این، شرایط کار درون کیسون بهشدت طاقتفرسا بود. یکی از کارگران پل درباره فضای داخل کیسون میگوید: «همهچیز در داخل کیسون ظاهری غیرواقعی و عجیب داشت؛ در سرم نوعی گیجی و فشار بود، شبیه صدای خروشان آبهای بسیار». انفجارهای ناگهانی متعدد نیز در حین کار رخ میداد که موجب تنش محیطی و بروز حوادثی میشد.
و. روبلینگ برای رفع برخی مشکلات، آزمایشهای شخصی متعددی انجام داد. او بارها داخل کیسون شلیکهایی با تپانچه انجام داد و انفجارهای کوچک با باروت به راه انداخت تا ببیند آیا انفجارهای محدود میتوانند حفاری را تسهیل کنند یا خیر. در نهایت، استفاده از باروت برای ایجاد انفجارهای کوچک به کار گرفته شد.
جذب نیروی کار برای کار در شرایط هوای فشرده بسیار مشکل شد، مگر با پرداخت دستمزدهای بالاتر. کارگران داخل کیسون بهمرور دچار مشکلات جسمانی شدند، از جمله آسیبهای تنفسی ناشی از انتشار گاز کربن و همچنین خطر فلج شدن که بعدها با عنوان «بیماری کیسونی» شناخته شد
کار درون کیسون زیر فشار هوا در تاریکی نیز بسیار دشوار بود؛ چراکه در آن زمان برق وجود نداشت و استفاده از شمعها بهدلیل هزینه بالا و تولید دود فراوان، نامناسب بود. بنابراین و. روبلینگ طراحی شمعها را با اصلاحی شیمیایی تغییر داد تا دود آنها کاهش یابد. بهتدریج، جذب نیروی کار برای کار در شرایط هوای فشرده بسیار مشکل شد، مگر با پرداخت دستمزدهای بالاتر. کارگران داخل کیسون بهمرور دچار مشکلات جسمانی شدند، از جمله آسیبهای تنفسی ناشی از انتشار گاز کربن و همچنین خطر فلج شدن که بعدها با عنوان «بیماری کیسونی» شناخته شد. این وضعیت ناشی از آزاد شدن نیتروژن در خون و بافتها هنگام کاهش فشار بود و منجر به گرفتگی عضلات و حتی مرگ برخی کارگران شد که اعتراضات عمومی و جنجالهای رسانهای را بهدنبال داشت. در سال 1872، خود و. روبلینگ نیز به بیماری کیسونی مبتلا شد و مجبور به ترک محل کیسون گردید. او بار دیگر تلاش کرد به کار بازگردد، اما دوباره حالش وخیم شد. در سن 35 سالگی فلج شد، دردهای شدید داشت و بهتدریج بینایی و شنواییاش را نیز از دست داد.
سه ماه پیش از اتمام نصب کابلها، گزارشهایی درباره استفاده از سیمهای بیکیفیت در کابلها به و. روبلینگ رسید. سیمهای نامرغوب پیشتر به کار رفتهبودند و خارج کردن آنها بدون اختلال در پروژه ممکن نبود. در نهایت تصمیم گرفته شد سیمهای باکیفیت به کابلها اضافه شود تا تقویت گردند.
با وجود این وضعیت، و. روبلینگ پروژه را از بستر بیماری هدایت میکرد. استاینمن مینویسد: «او از پنجره طبقه بالای خانهاش در کلمبیا هایتس، روند کار را با دوربین صحرایی زیر نظر داشت، در حالی که برای یافتن نیروی کار دعا میکرد و برای حفظ زمان پروژه مبارزه مینمود.»
در این دوران، همسر او، الیزابت، که دانش فنی نداشت، وارد عمل شد. او زیر نظر و. روبلینگ آموزش دید، با مفاهیم مهندسی آشنا شد و زبان مهندسان را فراگرفت. الیزابت روزانه به پروژه سر میزد و دستورات همسرش را اجرا میکرد. استاینمن مینویسد: «او به دستیار اصلی و همراه و. روبلینگ بدل شد؛ بازرس، پیامرسان، سفیر و سخنگوی او و تنها پل ارتباطیاش با دنیای بیرون»
علاوه بر مشکلات جسمی، و. روبلینگ با اتهامات فساد و سوءاستفاده مالی نیز مواجه شد که شک و تردید عمومی را برانگیخت و از او خواسته شد گزارش مالی ارائه کند. در نهایت، بهدلیل افزایش هزینهها و نگرانیها از مدیریت یک شرکت خصوصی برای بودجه عمومی، دولت مسئولیت پروژه را بهطور مستقیم بهدست گرفت.
با این حال، و. روبلینگ و تیماش در سمت خود باقیماندند تا پروژه را به پایان رسانند. یکی از مسائل مهم بعدی، خرید کابلهای فولادی با مشخصات سختگیرانهای بود که ج. روبلینگ تعیین کرده بود. برای جلوگیری از هرگونه ابهام، بخشنامهای تصویب شد که پیشنهاد شرکتهایی که اعضای پروژه در آنها سهم داشتند، پذیرفته نشود. این تصمیم شرکت خانوادگی روبلینگها را که توسط برادران و. روبلینگ اداره میشد، از رقابت کنار گذاشت و و. روبلینگ ناچار به فروش سهام خود شد تا منافع پل حفظ گردد.
سه ماه پیش از اتمام نصب کابلها، گزارشهایی درباره استفاده از سیمهای بیکیفیت در کابلها به و. روبلینگ رسید. سیمهای نامرغوب پیشتر به کار رفتهبودند و خارج کردن آنها بدون اختلال در پروژه ممکن نبود. در نهایت تصمیم گرفته شد سیمهای باکیفیت به کابلها اضافه شود تا تقویت گردند.
در سال 1878، طوفان شدیدی به شهر و مناطق ساحلی آسیب زد، اما پل جان سالم به در برد. با این حال، افکار عمومی نسبت به افزایش هزینهها به 13500000 دلار واکنش نشان دادند و برخی پل را سازهای آزمایشی دانستند که طوفانها میتوانند بهراحتی به آن آسیب بزنند. حتی پیشنهاد توقف بودجه مطرح شد و ساخت در نوامبر 1878 متوقف گردید، اما پس از مدتی دوباره ادامه یافت و و.روبلینگ مجبور به دفاع از طراحی کابلها شد.
دشمنان پروژه با تأکید بر ناتوانی جسمی و. روبلینگ در انجام وظایفش، باعث شدند شهردار بروکلین مهندس ارشد جدیدی منصوب کند. و. روبلینگ برای مقابله با این بیعدالتی، همسرش الیزابت را واداشت بیانیهای در انجمن مهندسان عمران آمریکا قرائت کند که اعتماد عمومی را بازگرداند.
در روز افتتاح پل، و. روبلینگ در مراسم حضور نداشت، اما سرانجام تلاشهای او بهطور عمومی ارج نهاده شد. استاینمن مینویسد: «سرهنگ روبلینگ شاید هیچگاه نتواند همانند بسیاری از همنوعانش از این پل عبور کند، اما تا زمانی که این سازه پابرجا باشد، تمام کسانی که از آن استفاده میکنند، مدیون او خواهند بود».
درسهایی که میتوان از تجربهی زیستهی روبلینگها آموخت عبارتاند از:
- توانایی نوآوری برای پاسخگویی به نیازهای پیشبینینشده؛
- شجاعت و ارادهی راسخ (علیرغم مواجهه با رویدادهایی تهدیدکننده جان) برای انجام وظایف محول شده؛
- توانایی در مدیریت مؤثر مسائل سیاسی و عمومی؛
- توجه و دغدغه نسبت به کارگرانی که در شرایط بسیار دشوار و خطرناک مشغول به کار بودند.
جان فرانک استیونز[10]
«در اینجا سه بیماری وجود دارد: مالاریا، تب زرد، و ترس و بدترین آنها ترس است».
استیونز که بهعنوان مهندس ارشد منصوب شده بود، از روزولت تضمین گرفت که اختیار کامل بر پروژه داشتهباشید و مستقیماً به رئیسجمهور گزارش دهد. اما بهزودی دریافت که محدودیتهای سیاسی زیادی سر راه اوست و اختیاراتش در حوزههای بهداشت، حسابداری و تأمین منابع بسیار محدود است.
در پروژهی ساخت کانال پاناما[11]، سه مدیر پروژه (که در آن دوران مهندس ارشد نامیده میشدند) حضور داشتند، اما این نوشتار بر زندگی جان استیونز تمرکز دارد؛ کسی که تأثیر قابل توجهی بر برخی از تصمیمات کلیدی برای تکمیل پروژه گذاشت؛ تصمیماتی که در خلال روایت تجربهی ورود و خروج او از کانال پاناما در سال 1905 بازگو میشوند.
پروژه ساخت کانال پاناما دچار بحران شد. مهندس ارشد پروژه، از مسئولیت خود استعفا داد و این موضوع نگرانی زیادی به وجود آورد. وزیر جنگ آمریکا، ویلیام تافت، در جلسهای با تئودور روزولت، رئیسجمهور وقت پیشنهاد داد که استیونز، مهندس برجسته، مسئولیت پروژه را بر عهده بگیرد. روزولت که تصور میکرد پروژه بهخوبی پیش میرود، پس از اطلاع از مشکلات آن، شانتس را به ریاست ICC منصوب کرد تا شرایط را بهبود بخشد. همزمان با مشکلات فنی، تب زرد در منطقه شیوع یافتهبود. شانتس اعلامکرد که پیش از آغاز حفاری باید شرایط محیط کاری سالم و قابل تحمل باشد.
وقتی استیونز در تابستان 1905 به پاناما رسید، با وضعیت آشفته پروژه روبهرو شد. او از روزولت تضمین گرفت که اختیار کامل بر پروژه داشتهباشید و مستقیماً به رئیسجمهور گزارش دهد. روزولت به او گفت: «باید شروع کنی و با تمام قوا بجنگی.» اما بهزودی استیونز دریافت که محدودیتهای سیاسی زیادی سر راه اوست و اختیاراتش در حوزههای بهداشت، حسابداری و تأمین منابع بسیار محدود است. نبود، سازماندهی کار ضعیف بود و مشکلات تأمین مواد و تجهیزات، روند کار را فلج کرده بود. با این حال، او معتقد بود که سه بیماری اصلی پروژه عبارتند از مالاریا، تب زرد و ترس و بدترین آنها ترس است.
اولین اقدام استیونز تبدیل پاناما به مکانی سالم و قابل تحمل برای کار بود. او منابع مهندسی را بهدست پزشک مسئول مقابله با تب زرد، ویلیام گورگاس، سپرد تا با همکاری هم شرایط بهداشتی را بهسرعت بهبود بخشند. گورگاس این همکاری را نقطه عطفی در کنترل بیماریها در پاناما میدانست. پس از آن استیونز تیم فنی قدرتمندی تشکیل داد و با واگذاری آزادی عمل به اعضای کلیدی، زمینهی پیشرفت چشمگیری را فراهم ساخت.
یکی از چالشهای بزرگ جذب نیروی کار بود. در سال 1906، علاوه بر کارگران آمریکایی، کارگران کارائیبی (عمدتاً آفریقاییتبار) در پروژه مشغول بودند، اما روابط بین گروهها مشکلساز بود. استیونز ترجیح داد از کارگران چینی استفاده کند، هرچند روزولت در ابتدا مخالف بود اما سرانجام پذیرفت، اگرچه خودش ترجیح میداد نیروی کار سفیدپوست باشد. شرایط زندگی در پاناما بسیار دشوار بود. شهر بدون سیستم فاضلاب و تأمین آب مناسب، آلوده و ناامن بود. استیونز برنامههایی برای بهبود این وضعیت اجرا کرد تا کارگران بتوانند در محیطی بهتر زندگی کنند.
یکی از موضوعات جنجالی، انتخاب نوع کانال بود: کانال در سطح دریا یا کانال قفلدار با سدهای بزرگ. روزولت طرفدار کانال سطح دریا بود، اما هیئت بینالمللی، ساخت کانال قفلدار را اقتصادیتر و مناسبتر دانست. استیونز که ترجیح میداد در مسائل سیاسی دخالت نکند، اعلامکرد که این تصمیمات خارج از اختیار اوست. با این حال، فشارها و گزارشهای رسانهای باعث شد افکار عمومی و سنای آمریکا بهسمت طرح کانال قفلدار متمایل شود. روزولت در نهایت در 1906 حمایت خود را از کانال قفلدار اعلامکرد.
پس از انتخاب نوع کانال، استیونز بیشتر وقت خود را در محل پروژه گذراند و از رفتن به واشنگتن خودداری کرد. او برای تسریع کار، ساعتهای کاری را به 12 ساعت در روز افزایش داد. در ژوئن 1906 دولت پروژه کانال در سطح دریا را متوقف و استیونز را به عضویت کمیسیون کانال (ICC) منصوب کرد تا نقش مستقیمتری در تصمیمگیریها داشتهباشد.
پس از رفع مشکلات سیاسی، بحث بعدی تعیین نهاد مسئول ساخت کانال بود؛ دولت یا بخش خصوصی؟ استیونز طرفدار بهکارگیری پیمانکاران خصوصی با نظارت دولتی بود و تأکید داشت قراردادها باید دقیق و بدون ابهام باشند. در نهایت، پروژه با مدل تقسیم ریسک بین دولت و بخش خصوصی ادامه یافت.
رابطه استیونز و روزولت در طول زمان بهدلیل اختلاف در مهارتهای سیاسی و انتظارات، دچار تنش شد. روزولت در نامهای نوشت که «وقتی کسی خود را جایگزین ناپذیر میداند، در واقع از ارزشش کاسته میشود». همچنین، اختلاف نظرهایی میان او و شانتس نیز وجود داشت.
در آغاز سال 1907، با آغاز مناقصات جدید، شانتس استعفا داد و استیونز رئیس ICC، مهندس ارشد و رئیس پروژه شد و کنترل کامل را بهدست گرفت. اما او در پایان همان ماه استعفا داد و اعلامکرد نمیتواند فشار کاری را تحمل کند و تمایل داشت به کار قبلی خود بازگردد. استیونز با مراسمی رسمی بدرقه شد و جانشینش، جورج گوتالس، احترام و علاقه زیادی به او داشت.
درسهایی که میتوان از تجربهی زیستهی جان فرانک استیونز آموخت عبارتند از:
- توجه و مراقبت از رفاه و حال کارکنان در محل پروژه؛
- اهمیت دادن به مسائل بهداشت و ایمنی؛
- توانایی مهارتآمیز در مدیریت مسائل سیاسی با دولت آمریکا و حامیان پروژه؛
- عزم راسخ برای پایبندی به تصمیمات خود (در مورد نوع کانال)؛
- باور به اینکه افراد مسئول، وظایف خود را انجام خواهند داد (مانند اعطای آزادی عمل به گورگاس برای مبارزه با تب زرد و مالاریا)؛
- ایمان راسخ به اینکه برای تکمیل پروژهای پیچیده، نیاز به افراد متخصص و باتجربه وجود دارد.
پس از رفع مشکلات سیاسی، بحث بعدی تعیین نهاد مسئول ساخت کانال بود؛ دولت یا بخش خصوصی؟ استیونز طرفدار بهکارگیری پیمانکاران خصوصی با نظارت دولتی بود و تأکید داشت قراردادها باید دقیق و بدون ابهام باشند. در نهایت، پروژه با مدل تقسیم ریسک بین دولت و بخش خصوصی ادامه یافت
تحلیل و بحث
موضوعات مشترک مدیریت و رهبری که از روایتهای خانواده روبلینگ و جان استیونز بهدست میآید، چند نکته مهم را نشانمیدهد:
- شجاعت و عزم راسخ در آن دوران بسیار ضروری بود تا فرد بتواند بر عقاید و باورهای خود پایبند بماند. ج. روبلینگ اعتقاد داشت میتواند پلی معلق بسازد که طولانیتر از هر پلی باشد که تاکنون ساخته شدهاست؛ این پروژه در تاریخ سازهها بیسابقه بود. این پل بهعنوان نمونهای از مهندسی پیشرفته شناخته میشود و برای ساخت آن از کابلهای فولادی استفاده شد که پیش از آن چنین کاری انجام نشده بود. دب لیو. روبلینگ با وجود خطر ابتلا به بیماری کِیسون که نهایتاً منجر به فلج شدنش شد، به کار در کِیسونها ادامهداد و هرگز تسلیم نشد. او حتی همسرش را آموزش داد تا در نظارت بر ساخت به او کمک کند و این نشاندهنده فداکاری متمرکز و اراده شکستناپذیر او بود.استیونز نیز آگاه بود که ریشهکن کردن بیماریها در محل ساخت کانال پاناما یک اولویت حیاتی است و تمام قدرت و منابع بخش مهندسی را (شامل نیروی انسانی، تجهیزات و بودجه) برای مقابله با این مشکلات به کار گرفت، حتی زمانی که دیگران به توانایی گورگاس (پزشک مسئول مقابله با تب زرد) شک داشتند.
- مراقبت از مردم و جامعه نیز یکی از اصول مهم بود. استیونز نگرانی زیادی نسبت به وضعیت ناسالم محل ساخت داشت و حمایت کامل خود را برای آمادهسازی محل و بازسازی شهر پاناما به کار برد. تاجران آن زمان مشاهده کردند بهگونهای که وقتی استیونز روند بازسازی را به پایان رساند، شهری پاکیزهتر از آن، در اندازهای مشابه، از مین تا تگزاس یافت نمیشد. و.روبلینگ نیز همیشه در محل حاضر بود و هرگاه خطری بروز میکرد، فوراً کنترل اوضاع را بهدست میگرفت. برای نمونه، وقتی آتشی در کِیسون کشف شد، او چندین ساعت آنجا ماند و سازماندهی مهار آتش را انجام داد تا حادثه را کنترل کند. همچنین، زمانی که بالا آمدن سریع آب باعث ایجاد وحشت شد، با حضور ذهن و تفکر سریع، جان افراد را نجات داد.
- در مهارت مدیریت مسائل سیاسی نیز با مخالفتهای عمومی و سیاسی روبهرو شدند، اما با شجاعت با آنها مواجه و پاسخ دادند. ج. روبلینگ قبول کرد که پیشنهادش توسط کارشناسان، از جمله رقبایش، بررسی شود تا حمایت سیاسی و عمومی جلب گردد. و.روبلینگ پس از برکناری از سمتش توسط شهردار بروکلین، حمایت انجمن مهندسان عمران آمریکا را کسب کرد. استیونز با وجود اینکه معتقد بود کانال سطح دریا (در برابر کانال قفلدار) پاسخ درستی نیست، مجبور بود صبر کند چون دیگران، از جمله روزولت، طرفدار آن بودند. او بهتدریج تلاش کرد حمایت از مدل کانال سطح دریا را کاهش دهد تا بتواند نظر خود را بیان کند.
- تعهد به کار نیز یکی از ویژگیهای برجسته بود؛ و.روبلینگ حتی زمانی که فلج شده بود، با کمک همسرش به کار ادامهداد. استیونز نیز به همان اندازه متعهد بود و دقیقاً میدانست اولویتها چیست؛ ابتدا پاکسازی محل، سپس تأمین نیروی کار، بعد تعیین نوع کانال و انتخاب پیمانکاران مناسب. او از روزولت تعهد گرفت که هیچ مقام و مسئولیتی نباید در تلاشهایش برای حل مشکلات مانع یا محدود کننده باشد.
مطالعه روایتهای مدیران پروژههای بزرگ نشانمیدهد که موفقیت پروژههای عظیم علاوه بر دانش فنی، به مجموعهای از ویژگیها و مهارتها نیاز دارد: اتخاذ تصمیمات جسورانه، استفاده از تجربه عملی، خوداتکایی، مدیریت مؤثر ذینفعان، انتخاب و تفویض اختیار به افراد مناسب، آگاهی کامل از جنبههای تجاری، حقوقی و اجتماعی و نیز توانایی نوآوری. این موارد همه از ارکان کلیدی کاهش ریسکها و آسیبهای پروژه و افزایش شانس موفقیت آنها هستند.
«مدیریت نهادی» باید مقدم بر «مدیریت فنی» باشد و این نقش باید در طول کل چرخه عمر پروژه حفظ شود. این نوع مدیریت به ویژه در پروژههای زیرساختی بزرگ که با پیچیدگیهای اجتماعی، سیاسی و سازمانی روبهرو هستند، نقش اساسی در کاهش آسیبها و تضمین موفقیت پروژه ایفا میکند
علاوه بر این، نقش رهبری کلان و مدیریت نهادی، که فراتر از مدیریت روزمره پروژه است، برای حفظ انسجام و جهتدهی مناسب به پروژه حیاتی است. مطالعات جدید بر این نکته تأکید دارند که «مدیریت نهادی» باید مقدم بر «مدیریت فنی» باشد[12] و این نقش باید در طول کل چرخه عمر پروژه حفظ شود[13] این نوع مدیریت به ویژه در پروژههای زیرساختی بزرگ که با پیچیدگیهای اجتماعی، سیاسی و سازمانی روبهرو هستند، نقش اساسی در کاهش آسیبها و تضمین موفقیت پروژه ایفا میکند.
سریدهاران[14]
در کتاب آشوکان[15]، چندین پروژه که تحت مدیریت سریدهاران اجرا شدهاند، شرح دادهشدهاست؛ با این حال، سه پروژه بهطور ویژه بهعنوان نمونههایی برجسته از رهبری، نبوغ و توانایی او در مدیریت قدرت و سیاست معرفی میشوند: 1) بازسازی پل پامپان، 2) ساخت راهآهن کونکان، 3) متروی دهلی.
بازسازی پل پامپان[16]
پل پامپان که شهر رامشوارام[17] در هند را به جزیره پام پان متصل میکرد، در سال 1964 بر اثر طوفانی سهمگین تخریب شد و نیازمند بازسازی فوری بود. این پل نیازمند تعویض 125 تیرآهن فولادی بود که در اثر طوفان تخریب شدهبودند. مدیران مافوق سریدهاران ابتدا انتظار داشتند بازسازی ظرف شش ماه انجام شود. برنامه اولیه این بود که تیرهای جایگزین در کارگاههای ساخت واقع در ایالتهای گجرات یا آسام، که فاصله زیادی با مادراس (نام فعلی: چنای) داشتند، تولید شده و سپس به رامسوارام منتقل شوند. این ضربالاجل ششماهه تصمیمی سیاسی بود که بدون مشورت با تیم مسئول بازسازی اتخاذ شده بود. سپس زمانبندی دشوارتر شد و به سریدهاران اطلاع داده شد که مهلت به سه ماه کاهش یافتهاست.
سریدهاران بهخوبی میدانست که بازسازی پل ظرف سه ماه با استفاده از تیرهای جدیدی که باید در خارج از محل ساخته و حمل شوند، عملاً غیرممکن است. به گفته آشوکان: «سریدهاران در جستوجوی راهحلهای جایگزین بود، در حالی که ایدهها و دستورات پیدرپی از سوی مسئولان به او منتقل میشد.» در همین زمان، مشخص شد برخی ماهیگیران محلی تعدادی از تیرهای شکسته شده را در نزدیکی ساحل یافتهاند. سریدهاران تصمیم گرفت شخصاً بههمراه ماهیگیران برای یافتن تیرهای بیشتر به جستوجو بپردازد. آنها چند تیر را که آسیب چندانی ندیده بودند، یافتند. سپس سریدهاران تصمیم گرفت از تیرهای بازیابی شده استفاده کند. او جرثقیل را بهصورت محلی طراحی و ساخت و همراه آن یک بارج[18] مقاوم برای بیرون کشیدن تیرها از آب ساخت. همچنین گروهی از افراد محلی که در حمل و جابهجایی اشیای بزرگ مهارت داشتند، به کار گرفت.
تحلیل روایت بهعنوان ابزاری کلیدی، امکان درک عملی و ملموس رهبری را از طریق بازنمایی انگیزهها، چالشها و درسهای آموختهشده توسط رهبران مگاپروژهها فراهم میکند.
اگرچه نصب اولین تیر یک هفته زمان برد، اما بهرهوری بهتدریج افزایش یافت و تیرهای بعدی در مدت زمان کوتاهتری نصب شدند. در نهایت، تمامی 125 تیر تعمیر و در جای خود قرار گرفتند. به گفته آشوکان: «تمام این اقدامات با کمک ماشینآلاتی صورت گرفت که در طول فرآیند بازسازی، بهمنظور پاسخگویی به نیازها و شرایط منحصربهفرد پروژه، بهصورت محلی طراحی و ساخته شدهبودند»
پل پام پان ظرف 44 روز تکمیل شد، که بسیار زودتر از ضربالاجل سه ماهه بود. در حالی که تیر آخر در حال نصب بود، وزیر راهآهن در پارلمان مشغول ارائه گزارشی درباره پیشرفت خوب پروژه بود، بیخبر از اینکه کار عملاً در حال پایان یافتن است.
این رویداد به وضوح توانایی سریدهاران را در بهکارگیری راهکارهای نوآورانه برای حل مسائل پیشبینی نشده در پروژهها نشانمیدهد. او نهتنها منابع و راهحلهایی در سطح محلی یافت، بلکه با شناسایی و استفاده از افراد مناسب برای انجام کار حمل، حتی اگر صلاحیت فنی رسمی نداشتند، نشان داد که در مسیر دستیابی به اهداف پروژه، اهل ریسکپذیری نیز هست.
راهآهن کونکان[19]
پروژه راهآهن کنکان با طول 41 کیلومتر از مناطقی بسیار دشوار عبور میکرد و شامل ساخت 2000 پل و 92 تونل بود. این پروژه چهار ایالت هند (ماهاراشترا، گوا، کارناتاکا و کرالا (را دربر میگرفت که محیطهای سیاسی متفاوت و گاه متضاد داشتند، موضوعی که دستیابی به توافقهای یکپارچه را دشوار میکرد. پروژه بهدلیل اثرات گستردهاش بر توسعه منطقهای، در رده مگاپروژهها قرار گرفت و با مدل مالی ساخت، بهره برداری و انتقال (BOT) تأمین مالی شد. در طول اجرا با مشکلات مالی متعددی مواجه بود و دولت مرکزی جدول زمانی فشردهای تعیین کرده بود که در ابتدا ناممکن به نظر میرسید.
ایده راهآهن کنکان نخستینبار در دهه 1890 و در دوران استعمار بریتانیا مطرح شد، اما طرحهای تفصیلی آن تا سال 1977 تدوین نشد. این پروژه در دهه 1980 با حمایت جرج فرناندز[20]، وزیر راهآهن وقت، سرعت گرفت؛ زمانی که سریدهاران نیز به هیئت راهآهن پیوستهبود. راهآهن هند چندان از پروژه حمایت نمیکرد و احتمال موفقیت آن را پایین میدانست، بنابراین سریدهاران مجبور بود به حمایت فرناندز، که حامی پروژه بود، اتکا کند. او فرناندز را قانع کرد که تأمین مالی مرسوم از طریق بودجه سالانه راهآهن پاسخگوی این پروژه نیست و پیشنهاد تشکیل یک نهاد مستقل با هدف خاص برای مدیریت پروژه را داد. فرناندز با این پیشنهاد موافقت کرد و حمایت نخستوزیر را نیز جلب نمود. با این حال، جلب حمایت وزرا و مسئولان ایالتی دشوار بود، زیرا برخی ایالتها تحت حاکمیت احزاب مخالف دولت مرکزی بودند. این حمایت برای موفقیت پروژه ضروری بود. فرناندز موفق شد رضایت رؤسای دولت ایالتهای ماهاراشترا و گوا را جلب کند، اما سریدهاران معتقد بود کسب رضایت کرالا و کارناتاکا دشوارتر است. او به فرناندز گفت: «جلب مشارکت این ایالتها بهدلیل وابستگی سیاسیشان دشوار است. اجازه دهید من در سطح کارمندان اداری اقداماتی انجام دهم». این راهبرد موفق بود و در نهایت هر چهار ایالت از پروژه حمایت کردند.
پیش از آغاز پروژه، سریدهاران از فرناندز تعهد گرفت که هیچ دخالت یا نفوذ خارجی در برنامهریزی و اجرای مأموریت وجود نخواهد داشت. مأموریت باید از اختیارات کامل سیاسی و اجرایی برخوردار باشد و او بهعنوان رئیس هیئت مدیره و مدیرعامل شرکت تازه تأسیس راهآهن کنکان (KRC) منصوب شد. یکی از اقدامات نخست او دستور انجام مجدد نقشهبرداری مسیر ریلی بود، چرا که نسبت به صحت مسیر قبلی که توسط راهآهن جنوبی انجامشده بود، تردید داشت. این کار بهدلیل دشواری های دسترسی بسیار خطرناک بود. در این وضعیت، موتورسواران کاوازاکی وارد عمل شدند. حدود 400 جوان تازه فارغالتحصیل از دانشگاههای مهندسی، با پشتیبانی شرکت کاوازاکی، این چالش را پذیرفتند. این موتورسیکلتها برای عبور از زمینهای ناهموار بهطور خاص تجهیز شدهبودند. این عملیات زودتر از موعد به پایان رسید، زمان را صرفهجویی کرد، مسیر بهتری برای جمعیت محلی ارائه داد و هزینهها را نیز کاهش داد.
تجربههای سازمانهایی چون ناسا نشان دادهاند که داستانسرایی ابزار مؤثری در مستندسازی، مدیریت دانش و ثبت تجربیات پروژههای بزرگ و پیچیدهاست. استفاده از تحلیل روایتی در مدیریت پروژه به توسعه حرفهای مدیران، بهبود مدیریت دانش و ارتقای نوآوری کمک شایانی کرده است
سریدهاران بر جذب نیروهای شایسته و قابلاعتماد برای پیشبرد پروژه تمرکز کرد و شخصاً درخواستها را بر اساس صلاحیت، مهارت و تجربه بررسی نمود. تمامی استخدامها بر مبنای شایستگی انجام شد.
در حالیکه تدارکات پروژه در جریان بود، دولت مرکزی اکثریت خود را از دست داد و سریدهاران حامی اصلی پروژه، فرناندز، را از دست داد. اما وزیر جدید راهآهن، جعفر شریف، نیز از پروژه حمایت کرد، اگرچه در پارلمان اعلام نمود پروژه طی پنج سال تکمیل خواهد شد، در حالی که هنوز نقشهبرداری به پایان نرسیده و اسکان مجدد 43000 خانواده آغاز نشده بود.
تملک زمین یکی از چالشهای اصلی شناخته شد. اعضای تیم پروژه بهصورت فردی به مالکان مراجعه کردند، فواید پروژه را توضیح دادند و دغدغههای آنان را پاسخ گفتند. به مردم گفته شد: «زمین خود را به ما بدهید و به محلی که دوست دارید نقل مکان کنید. خانهای دیگر بسازید و تا زمان اتمام آن در خانهای اجارهای ساکن شوید. هر هزینهای که داشتهباشید، تیم کنکان ظرف یک سال و نیم جبران خواهد کرد». اقدامات متعددی نیز برای کاهش فشار ناشی از جابهجایی اتخاذ شد. در ایالت گوا، جوانانی با موتورسیکلت به مناطق مختلف اعزام شدند تا مردم را از مزایای پروژه آگاه سازند.
فرآیند تملک زمین در هند بسیار زمانبر است و توسط مقامات محلی و به کندی انجاممیشود، اما به گفته آشوکان: «دلیل اصلی سرعت در تملک زمین در پروژههای کنکان و متروی دهلی، نه فشار دولتهای ایالتی، بلکه سیاست سریدهاران در شفافیت و ارتباط مستقیم با مردم بود.»
اگرچه برخی منتقدان روشهای سریدهاران را شبهقانونی میدانستند، عدهای دیگر معتقد بودند که زمان عامل کلیدی است و تعلل سودی ندارد. با این حال، تغییر دولت در ایالت کرالا سبب بروز مخالفتهایی در جامعه شد که موجب تعلیق ده ماهه پروژه گردید.
از دیگر راهبردهای مؤثر سریدهاران برای پیشگیری از مشکلات حقوقی، گرفتن اسناد امضاشده از مالکان زمین در حضور مقامات دولتی برای واگذاری ملک بود. اقدامات تیم کنکان نشاندهنده توجه آنان به مسائل انسانی بود؛ چاههای جدید حفاری شدند، خسارت درختان میوه قطع شده پرداخت شد، مصالح قابل استفاده از خانههای تخریبشده بازیابی و بهصورت رایگان توزیع گردید، اماکن مذهبی حفظ شدند، قبرستانها جابهجا و کمکهای سخاوتمندانه برای اسکان مجدد ارائه شد.
یکی از نوآوریهای مدیریتی پروژه، استفاده از «ساعتهای معکوس» بود؛ ایدهای الهامگرفته از پروژه معدن آهن کودرموخ که بهمنظور القای حس فوریت و زمانبندی در بین تیم اجرایی به کار رفت. این ساعتها در تمام دفاتر و کارگاهها نصب شدند.
تدابیر بسیاری برای جلوگیری از تأخیر و حفظ کیفیت اجرا اتخاذ شد؛ پمپ بنزینهای موقتی در پی کمبود سوخت جنگ عراق و کویت احداث شدند، کارخانههایی برای ساخت تونل و پل ایجاد گردید، ذخایر مصالح همچون فولاد و سیمان در محل نگهداری شد و نهاد مستقلی برای نظارت بر کیفیت انتخاب شد. امکانات پزشکی، نظارت و حتی سفرهای خارجی برای تأمین تجهیزات مناسب برنامه ریزی شدند. به پیمانکارانی که ماشینآلات لازم نداشتند، تجهیزات لازم داده شد، مشروط بر آنکه برنامه زمانبندی رعایت شود. در حین پیشرفت کار و بروز موانع جدید، راهحلهای نوآورانه دیگری نیز به کار گرفته شد. از جمله میتوان به تکنیک پرتاب تدریجی[21] برای نصب سازههای بزرگ، استفاده از خط آهن بدون بالاست[22] برای استقرار ریلها بدون نیاز به قابهای سنتی (کاهش هزینههای نگهداری) و استفاده از سوزنهای پرسرعت[23] برای بهبود عملکرد قطارها اشاره کرد.
در پروژه کنکان همچنین از ریلهای جوش شده استفاده شد که در آن زمان در هند رایج نبود. برای یادگیری این فناوری، کارگران به ژاپن اعزام شدند. این روش به پیش ساخت ریلها کمک کرد و نصب آنها در زمینهای صعبالعبور را آسانتر نمود، همچنین موجب کاهش چشمگیر هزینهها شد. همچنین به آسایش کارگران نیز توجه شد؛ محیطهای کاری در عملیات حفاری مجهز به تهویه مطبوع شدند تا شرایط راحتتری فراهم گردد. همچنین در مواجهه با چالش تهویه تونلهای بسیار طولانی، کارشناسانی از خارج کشور دعوت شدند تا سیستمهای تهویه پیشرفته و استاندارد جهانی را وارد کشور کنند.
سریدهاران نهتنها منابع و راهحلهایی در سطح محلی یافت، بلکه با شناسایی و استفاده از افراد مناسب برای انجام کار حمل، حتی اگر صلاحیت فنی رسمی نداشتند، نشان داد که در مسیر دستیابی به اهداف پروژه، اهل ریسکپذیری نیز هست.
با وجود تمام این تدابیر، پروژه با دو سال تأخیر مواجه شد. بخشی از این تأخیر بهدلیل ده ماه مخالفت شدید گروههایی با حمایتهای سیاسی، مذهبی و اجتماعی بود که خواهان توقف پروژه شدند و بخشی نیز به مسائل مالی و پیچیدگیهای فنی مرتبط بود. اما در نهایت راهآهن کنکان بهصورت موفقیتآمیزی افتتاح شد و توانست به بهبود ارتباطات، توسعه اقتصادی و رفاه مردم منطقه کمک کند.
سریدهاران بر جذب نیروهای شایسته و قابلاعتماد برای پیشبرد پروژه تمرکز کرد و شخصاً درخواستها را بر اساس صلاحیت، مهارت و تجربه بررسی نمود. تمامی استخدامها بر مبنای شایستگی انجام شد
درسآموختههای کلیدی از راهبردهای سریدهاران در پروژه کنکان:
- تأمین حمایت دولتی از پروژه و بهرهگیری از کانالهای گوناگون برای جلب این پشتیبانی؛
- شناسایی گلوگاههای کلیدی در آزادسازی زمین و اطمینان از پایبندی پیمانکاران به زمانبندی پروژه از طریق راهکارهای نوآورانه در مواجهه با این چالشها؛
- استفاده از ساعتهای معکوس بهمنظور القای حس فوریت و ضرورت زمان در میان اعضای تیم پروژه؛
- حضور میدانی و در دسترس بودن برای حلوفصل مسائل پیشآمده در فرآیند اجرا.
متروی دهلی
متروی دهلی، شبکهای به طول 213 کیلومتر و 160 ایستگاه، بهعنوان یکی از برجستهترین پروژههای حمل و نقل عمومی هند شناخته میشود که سریدهاران فاز اول آن را در مدت دو سال و نه ماه، پیش از زمان مقرر، تکمیل کرد. این پروژه نمونهای بارز از مدیریت منابع، برنامه ریزی دقیق و تعامل مؤثر با ذینفعان بود که گسترش آن به ایالتهای مجاور را نیز ممکن ساخت.
هنگامی که برنامههای متروی دهلی شتاب گرفت، نام سریدهاران بهعنوان بهترین گزینه برای مدیریت پروژه مطرح شد. وی با وجود داشتن بیش از 65 سال سن و آماده بودن برای بازنشستگی پس از پایان پروژه راهآهن کنکان، دوباره به میدان فراخوانده شد. بهدلیل موانع قانونی، امکان انتصاب او به ریاست شرکت متروی دهلی (DMRC) وجود نداشت؛ اما با موفقیت در آزمون آمادگی جسمانی و حمایت مقامات، بر این موانع غلبه شد. یکی از اعضای هیئت دولت جسورانه گفت: «اگر کشوری میتواند توسط فردی 75 ساله اداره شود، چرا سریدهاران 65 ساله نتواند DMRC را مدیریت کند؟»
سریدهاران همانند پروژههای پیشین، پیش از پذیرش مسئولیت خواستار آزادی کامل در اجرای پروژه و انتخاب اعضای تیم مدیریتی خود شد. او فرایند جذب بیش از 100 نیروی جوان بین 18 تا 30 سال را شخصاً زیر نظر گرفت. این اقدام که زمانبر بود و با انتقاد رسانهها مواجه شد، از دیدگاه او برای موفقیت پروژه حیاتی بود. تمامی استخدامشدگان باید منشوری اخلاقی را امضا میکردند که تأکید بر پایبندی به اصول اخلاقی داشت.
یکی از اقدامات مهم او بررسی فناوریهای جدید متروهای جهانی بود. دو تیم متشکل از 70 نفر به هشت کشور آسیایی و اروپایی اعزام شدند تا با تمامی ابعاد سیستمهای مترو آشنا شوند. همچنین، گروهی از مهندسان برای آموزش تخصصی به خارج فرستاده شدند، چراکه DMRC فاقد زیرساخت آموزشی داخلی بود.
در آغاز فاز اول، با مشکلات متعددی شامل اعتراضات عمومی، تملک زمین، و وجود اماکن مذهبی در مسیر پروژه مواجه شدند. شرکت DMRC نشستهای عمومی متعددی برگزار کرد و برای کاهش تنشها، احداث خطی را که کمترین مخالفتها را برانگیخته بود، آغاز کرد. فرایند تملک زمین از طریق ارتباط مستقیم با مالکان انجام شد و به آنها غرامت عادلانه پرداخت و حمایت در فرایند جابهجایی صورت گرفت. اماکن مذهبی نیز با هزینه DMRC جابهجا شدند. سرعت در تصمیمگیری و ساختار اداری چابک، یکی از عوامل موفقیت پروژه بود. تصمیمگیری بهصورت روزانه انجام و مورد حمایت و تشویق قرار میگرفت و جلسات هفتگی، بدون تنظیم صورتجلسه و سایر تشریفات اداری مرسوم و زمانبر، برای حل مسائل برگزار میشد. تیم روابط عمومی DMRC نیز با تدوین راهبردهای ارتباطی مؤثر، نقش مهمی در جلب حمایت افکار عمومی ایفا کرد.
یکی از چالشهای بزرگ پروژه، تصمیم درباره عرض خطآهن بود. درحالیکه سریدهاران استفاده از عرض استاندارد را ترجیح میداد، دولت بر استفاده از عرض پهن اصرار داشت. این تصمیم که بعدها بهعنوان اشتباه شناخته شد، تأثیر مستقیم بر تأمین واگنها و زیرساختهای وابسته داشت. با وجود این، سریدهاران با پافشاری مقامات در جایگاه خود باقیماند و این چالش را مدیریت کرد.
دلیل اصلی سرعت در تملک زمین در پروژههای کنکان و متروی دهلی، نه فشار دولتهای ایالتی، بلکه سیاست سریدهاران در شفافیت و ارتباط مستقیم با مردم بود.
حادثهای در فاز دوم که منجر به مرگ هفت نفر شد، باعث شد سریدهاران مسئولیت اخلاقی آن را بپذیرد و استعفا دهد. بااینحال، دولت از پذیرش استعفای او خودداری کرد و او را متقاعد کرد که تا پایان فاز دوم در پروژه باقی بماند. سرانجام، سریدهاران در سال 2011 پس از تکمیل دو فاز موفقیتآمیز از مقام خود کنارهگیری کرد. موفقیت این پروژه موجب علاقهمندی سایر شهرهای هند به احداث مترو شد و DMRC بهعنوان مشاور در بسیاری از پروژهها انتخاب گردید. سریدهاران نیز بهعنوان مشاور در پروژههای متروی چنای و کوچین فعالیت خود را ادامهداد.
درسهایی که از راهبردهای مدیریتی سریدهاران در پروژه متروی دهلی میتوان آموخت به شرح زیر است:
- تدوین و اجرای یک منشور رفتاری[24] شفاف برای حفظّ پاک دستی کامل پروژه؛
- پذیرفتن مسئولیت کامل در زمان بروز بحرانها و حتی اعلام آمادگی برای استعفا، بهمنزله نشان دادن اینکه مسئولیت نهایی بر عهده اوست؛
- ارائه الگویی شخصی از بهرهوری بالا در کارایی و اثربخشی؛
- جستوجوی فعالانه فناوریهای نوین برای تسریع و بهبود فرآیند اجرا؛
- برقراری ارتباط سازنده با ذینفعان برای ایجاد نگرش مثبت رسانهها نسبت به پروژه
- دفاع از تصمیمات کارشناسی، مانند اصرار بر استفاده از عرض استاندارد و مخالفت با برخی الگوهای مشارکت عمومی-خصوصی.
نگاهی اجمالی به رازهای موفقیت سریدهاران
با مرور سه کلانپروژه تحت مدیریت سریدهاران میتوان بر چند نکته زیر تأکید کرد:
– جلب مشارکت جامعه از طریق ارائه چشمانداز شفاف و ملموس از منافع نهایی، حمایت و همراهی آنان را افزایش میدهد:
«درگیر کردن مردم عادی در طرح بزرگ و ارائه چشماندازی روشن از مزایای نهایی که نصیب آنها خواهد شد»
– پرداخت سریع و منظم موجب تسهیل جریان نقدینگی و تقویت انگیزه پیمانکاران میشود:
«ما به پیمانکار اعتماد میکنیم، 80% مبلغ فاکتور را ظرف 24 ساعت پرداخت میکنیم. هیچ مشکلی در جریان نقدینگی وجود ندارد»
گراهام کمپبل
قانون نانوشتهی کمپبل: «در هر نقطه از تحول فکریام، از فرآیند یادگیری آگاه بودم و بهضرورت استفاده از فرصتهایی که پیش رویم قرار میگرفتند، واقف.»
خودنگاری کمپبل دربارهی تجربیات، خاطرات، دستاوردها، شکستها و مراحل مختلف زندگیاش عمدتاً بر پروژههای عظیمی که مدیریت کرده تمرکز ندارد، بلکه بر زندگی حرفهای او بهعنوان یک مهندس و علاقهاش به موسیقی تأکید دارد. از این رو، شرح حاضر شامل گزیدههایی از پروژههای ابتدایی اوست که بهشکلی بنیادین او را برای نقش آیندهاش بهعنوان یک مدیر ابرپروژه آماده کردند. نویسنده همچنین گفتوگویی با کمپبل دربارهی تجربهاش در دو کلانپروژه انجام داد که محتوای آن نیز به دادههای برگرفته از زندگینامهاش افزوده شدهاست.
کتاب کمپبل با شرح حضور او در بحبوحهی یک جنگ در شمال عراق آغاز میشود؛ جایی که مشغول کار بر روی یک پروژه بود: «وقتی ده سال پیش از این، تحصیلاتم را در مهندسی عمران به پایان رساندم، هرگز پیشبینی نمیکردم (و حتی تصورش را هم نداشتم (که خود را در گوشهای دورافتادهای از جهان، گاه در میانهی منطقهای جنگی بیابم، در حالی که میکوشم از خلاصه اطلاعات موجود، سر دربیاورم و یک پروژه را به انجام برسانم». بر خلاف سریدهاران، مسیر حرفهای کمپبل او را به کشورهای گوناگون کشاند. او بیشتر در بخش خصوصی فعالیت داشت. برخلاف سریدهاران که نمایندهی دولت در پروژهها بود، نقش کمپبل در مگاپروژهها عمدتاً بهعنوان پیمانکار اجرایی بود.
کمپبل، همانند سریدهاران، فعالیت حرفهای خود را در راهآهن آغاز کرد و بهعنوان طراح تازهکار در راهآهن ایالت نیو ساوت ولز[25] در سیدنی استخدام شد. او در پروژههای برقرسانی مسیرها مشارکت داشت و در همین دوران علاقهمند به حوزه تخصصی مدیریت پروژه شد. به همین دلیل، در مقطع کارشناسیارشد در رشته مهندسی علوم ثبتنام کرد و موضوع پایاننامهاش را به مدیریت پروژههای بزرگ اختصاص داد. این پایاننامه توسط استاد راهنمای او، که بعدها رئیس شرکت شل استرالیا شد، عملیاتی گردید.
کمپبل در دوران تحصیل، به کار حرفهای خود نیز ادامهداد و این فرصت را داشت تا آموختههای دانشگاهیاش را در پروژههای واقعی به کار ببندد. چنین رویکردی در استرالیا رایج است، در حالی که در هند معمولاً ورود به بازار کار پس از پایان تحصیلات دانشگاهی انجام میگیرد. پس از کسب تجربه اولیه در راهآهن، او به شرکت ساختمانی مکدونالد[26] در ماسکوت پیوست و با تفاوتهای چشمگیر میان بخش خصوصی و دولتی آشنا شد. او میگوید: «تازه از شغلی خارج شدهام که در آن دفتر کار اختصاصی، راننده، ماشین و منشی داشتم؛ و هزاران نفر زیر دستم کار میکردند. حالا، تنها یک میز دارم در میان تعداد دیگری از افراد».
در بخش خصوصی، کمپبل با نحوه تعامل با پیمانکاران آشنا شد. هنگامی که برآورد مالی پروژهای را ارائه داد، از او خواسته شد قیمتهای پیمانکاران فرعی را کاهش دهد:
«به راههایی برای کاهش قیمتهای آنها ادامه بده. باید اینطور فکر کنند که تو پیمانکار برندهای و میخواهند در تیم برنده باشند. برایشان خیلی مهم است و میتوانی بگویی که این، آغاز یک رابطهی بلندمدت خواهد بود»
او بهتدریج با ساختار پروژهها آشنا شد و نقشهای مختلف در توسعه پروژهها را درک کرد: «شروع کرده بودم به درک نقشهای گوناگون افراد در پیشبرد و توسعهی پروژه. کارفرماها، مهندسانی را برای طراحی استخدام میکردند و آنها به نوبهی خود، تأمین کنندگان تجهیزات و مصالح را انتخاب میکردند تا پیمانکاران پروژه را اجرا کنند».
پس از پیوستن به شرکت مشاورهای CMPS در سیدنی، کمپبل بهعنوان مهندس کنترل پروژه به ملبورن اعزام شد. او تلاش کرد تا به شیوهای مشارکتی با پیمانکاران کار کند، اما هشدار گرفت که بیش از حد با آنها صمیمی نشود. نگرش نخبهگرایانه شرکت مشاورهای او را آزرده کرد و او پروژه کارشناسیارشد خود را به «رابطه طراحی و ساخت» اختصاص داد؛ موضوعی که بعدها به «یکپارچهسازی فعالیتهای طراحی در پروژههای کلان» تغییر یافت و تأثیری عمیق بر دیدگاه او داشت.
فعالیت در CMPS، کمپبل را به پروژههای متعددی در سراسر جهان رساند؛ از پروژههای معدنی در اندونزی تا خطوط لوله گازی در استرالیا. این تجربهها او را با جنبههای مالی، بازرگانی و چالشهای زیستمحیطی آشنا کرد. برای نمونه، در پروژه خط لولهای که از کوههای آبی[27] عبور میکرد، مخالفت گروههای زیستمحیطی و اقوام بومی تأخیرهایی ایجاد کرد و به تشکیل کمیسیونی برای بررسی مسائل منجر شد.
کمپبل از این آشفتگیها ناامید شد و به این نتیجه رسید:
«مهندسی فقط دربارهی فیزیک، شیمی و محاسبات نیست. نیروهای بسیاری بر مسئله تأثیرگذارند؛ برخی از آنها، صرفاً خیالی بودند، اما همهی آنها باید مورد توجه قرار میگرفتند و مدیریت میشدند.»
کمپل پس از فارغالتحصیلی بهعنوان کارشناس در شرکت بینالمللی نفت و گاز هافکو[28] مشغول به کار شد و در پروژههایی در ترینیداد، بنگلادش و ایالات متحده آمریکا فعالیت کرد. او پس از ده سال کار بینالمللی در حوزههای مختلف صنعت نفت و گاز، به سیدنی بازگشت و به شرکت CMPS ملحق شد. در این زمان، کاهش قیمت نفت تأثیرات منفی زیادی بر صنعت نفت و گاز و بهتبع آن بر شرکت CMPS گذاشتهبود. کمپل که به عضویت هیئتمدیره در آمدهبود، متوجه شد که برای نجات شرکت، نیاز به توسعه خدمات جدید و بازنگری در فعالیتها وجود دارد. او دریافت که پروژههای موفق شرکت تنها 20 درصد، محتوای مهندسی داشتند، در حالیکه 80 درصد باقیمانده به خدمات پروژه اختصاص داشت. کمپل با توجه به این مسائل، بهعنوان مدیرعامل و مدیر اجرایی[29] منصوب شد و فرآیند بازنگری و اصلاح در کسبوکار CMPS را آغاز کرد.
یکی از تغییرات اساسی در این بازنگری، حذف بخشهای غیر بازده و تمرکز بیشتر بر رویکردی همکارانهتر در فعالیتها بود. کمپل متوجه شد که حوزه مهندسی مشاورهای در حال تبدیل شدن به یک کسبوکار سودآور است و نوشت: «شرکتهای ساختمانی و تأمین کنندگان تجهیزات تلاش میکردند تا نقش رهبری پروژهها را بر عهده بگیرند و مشتریان سنتی نیز بهدلیل تصور ریسک کمتر، به این ساختار جذب میشدند.» او همچنین دریافت که سرمایهگذاری مالی در پروژههای بزرگ، اگرچه ریسکپذیر است، اما با استفاده از تجربیات بینالمللیاش میتواند موفقیتآمیز باشد. این استراتژی باعث جذب پروژههای جدیدی در اندونزی شد، از جمله پروژههایی که با مشارکت مالی شرکای ژاپنی انجام گرفت.
یکی از دستاوردهای بزرگ این تغییرات، ورود CMPS به کسب وکار جادههای خصوصی بود. در این زمان، دولت جدید لیبرال نیو ساوت ولز استرالیا برنامهای برای ساخت جادههای خصوصی (با دریافت عوارض) در اطراف سیدنی اعلام کرده بود. کمپل شرکتی[30] تأسیس کرد تا برای این پروژهها پیشنهاد بدهد. اولین پروژه این شرکت، ساخت بخش 12.2 کیلومتری از بزرگراه غربی M4 بود که بهروش BOOT (ساخت، مالکیت، بهره برداری و انتقال) اجرا شد. این پروژه با هزینهای معادل 458 میلیون دلار استرالیا (به ارزش دلار 2008) اجرا شد و بهعنوان یک موفقیت بزرگ، اعتبار و شأن و جایگاه حرفهای زیادی برای CMPS به ارمغان آورد. کمپل اظهار داشت: «ما یک تیم کوچک و متحد بودیم که روی یک اصل ساده تمرکز داشتیم: تا زمانی که درآمدزایی نکرده بودیم، هیچکس حقالزحمه یا سودی دریافت نمیکرد و زمانی که درآمد حاصل شد، ابتدا سهامداران در اول صف پرداخت قرار میگرفتند.»
موفقیت پروژه M4 نقطه عطفی در تاریخ شرکت CMPS بود و درهای پروژههای عظیم بعدی را به روی آن گشود. کمپل دریافت که بسیاری از شرکتهای مهندسی در استرالیا فاقد مهارتهای مدیریتی هستند و این ضعف، فرصتی برای ایجاد تحولی اساسی فراهم میکند. او به این نتیجه رسید که برای رهبری در مدیریت پروژهها، علاوه بر مهارتهای مهندسی، دانش مالی و وجود اعضای مستقل در هیئتمدیره که مشاورههای تجاری واقعگرایانه ارائه دهند، ضروری است.
با تکمیل موفقیتآمیز پروژه، CMPS در مناقصه پروژه CityLink ملبورن نیز برنده شد. این پروژه 22 کیلومتری که شامل بزرگراههای جدید، تونلها و یکپل به طول 30 متر بود، با هزینهای بالغ بر 2.2 میلیارد دلار استرالیا اجرا شد. اگرچه این پروژه با چالشهایی نظیر مشکلات خاک مواجه شد، اما مشکلات بهسرعت برطرف شدند و پروژه با موفقیت به سرانجام رسید. کمپل تأکید کرد که تا زمانی که در یک محل خاص کار نکرده باشید و شرایط محیطی آن را درک نکنید، پیشبرد پروژه دشوار است. او همچنین اهمیت توجه به مسائل محلی و انعطافپذیری در مواجهه با چالشها را از درسهای مهم این پروژه برشمرد.
کمپل در طول این تجربیات به این باور رسید که مهندسی تنها یک مسیر فنی نیست، بلکه منحنیای از یادگیری است که جنبههای فرهنگی، اجتماعی و مدیریتی را نیز شامل میشود. او تأکید داشت که موفقیت در پروژهها مستلزم داشتن تیمهایی از متخصصان حوزههای مختلف، مهارتهای مالی، و رویکردی قوی نسبت به ریسک در قراردادها است. همچنین، تعامل مؤثر با مردم محلی و رسیدگی سریع به مسائل کوچک میتواند از بروز مشکلات بزرگتر جلوگیری کند.
درسهایی که از مشارکت کمپبل در پروژه M4 میتوان آموخت:
- شجاعت در پذیرش ریسک تأمین مالی پروژه؛
- تشکیل یک تیم کوچک، قابلاعتماد و کارآمد برای مدیریت پروژه؛
- تعامل مؤثر با ذینفعان تحتتأثیر پروژه و اتخاذ تصمیمات فوری برای تأمین منافع آنها؛
- توجه به مسائل ظاهراً کوچک و رفع سریع آنها پیش از آنکه به مشکلات بزرگتری تبدیل شوند.
تحلیل و بحث
در تحلیل روایتهای مدیریتی سریدهاران، چند نکته کلیدی دیدهمیشود: یکی از مضامین برجسته، اهمیت انتخاب افراد شایسته و نیز کارشناسان جوان، فراهمآوردن آموزشهای کافی، و واگذاری مسئولیتهای چالشبرانگیز همراه با اختیارات متناسب بود. سریدهاران در هر دو پروژهی کنکان و مترو، وقت قابل توجهی را صرف انتخاب دقیق اعضای تیم کرد. همچنین، اعتبار حرفهای او بهعنوان یک مدیر پروژه موفق، عاملی انگیزشی برای جذب افراد مستعد محسوب میشد. در پروژهی متروی دهلی، در ابتدای کار تلاشهای متعددی برای اعمالنفوذ در فرایند انتصابات صورت گرفت؛ با این حال، سریدهاران بر اصول و تصمیمات خود پایبند ماند، حتی اگر این موضوع به مقابله با منافع گروههای ذینفوذ منجر میشد. در پروژهی کنکان نیز او با تعریف «حوزههای مسئولیت» تلاش داشت کارکنان را در فرآیند تصمیمگیری توانمند سازد و از ایجاد فرهنگ وابستگی به سطوح بالاتر سازمان در امور جزئی جلوگیری کند.
از دیگر باورهای مدیریتی او میتوان بهاعتقاد به ساختار رهبری چابک و اجتناب از خُرد مدیری[31] اشاره کرد. وی همچنین بر ضرورت ارتباط مؤثر میان بخشهای مختلف پروژه تأکید داشت و با راهاندازی یک خط ارتباطی اختصاصی، تلاش کرد اختلالات ارتباطی را که ناشی از ناکارآمدی زیرساختهای اینترنتی و مخابراتی در آن زمان بود، به حداقل برساند.
ساماندهی مؤلفههای تجاری پروژه و کاهش مسائل مالی و حقوقی از دیگر استراتژیهای مدیریتی سریدهاران بهشمار میرود. او با بهرهگیری از روشهای نوآورانه برای تملک زمین در پروژههای کنکان و مترو، ابتدا فرآیندهای مقدماتی و سپس روندهای حقوقی مربوطه را پیگیری میکرد. هرچند این روش در سایر کشورها ممکن است با چالشهایی مواجه شود، اما سریدهاران با ایجاد یک سامانه روابط عمومی مؤثر، توانست حمایت افکار عمومی را جلب و حفظ کند. علیرغم سرعت بالای فرآیند تملک زمین، دغدغههای اجتماعی و نیازهای مردم را همواره مدنظر قرار داشت. تعهد اخلاقی و اجتماعی او در این زمینه مشهود است؛ بهطوری که در کنار تلاش برای پیشبرد پروژه در راستای منافع عمومی، ظرفیت شنیدن و پاسخگویی به نیازهای اجتماعی را نیز در تیم خود تقویت کرده بود. شعار محوری وی در این زمینه عبارت بود از: «اجرای پروژه با کمترین میزان مزاحمت برای عموم مردم».
اعتمادسازی، یکی دیگر از راهبردهای کلیدی سریدهاران بود؛ راهبردی که در نحوهی تعامل او با پیمانکاران نمود مییافت. او پیمانکاران را نه صرفاً ابزاری برای کاهش هزینهها، بلکه بهعنوان شرکای پروژه تلقی میکرد. برگزاری جلسات منظم با پیمانکاران جهت حل مسائل و چالشهای پیشرو، رویکردی فعالانه برای ایجاد و حفظ اعتماد متقابل بود. همچنین انتخاب پیمانکاران با دقت صورت میگرفت تا از پیامدهای منفی احتمالی پیشگیری شود.
مدیریت مؤثر قدرت و سیاست از دیگر استراتژیهای برجستهی او بود؛ تا جایی که هنگام آغاز پروژهی متروی دهلی، نخستین گزینه برای رهبری آن محسوب میشد. سریدهاران در پروژهی کنکان عضو هیئتمدیره راهآهن و در پروژهی مترو، رئیس و مدیرعامل (CMD) شرکت بود و خود در موقعیتهای قدرت قرار داشت، با این حال، توانایی بالایی در اثرگذاری بر سایر بازیگران سیاسی و مدیریتی داشت. در هر دو پروژهی کنکان و متروی دهلی، او پیش از آغاز عملیات، از حامیان اصلی پروژه تعهدی مبنی بر عدم مداخله در امور اجرایی گرفت. در عین حال، در مواقع ضروری، از اتخاذ مسیرهای جایگزین برای غلبه بر موانع ابایی نداشت. نمونهای از این رویکرد را میتوان در استراتژی او برای اخذ مجوزهای پروژهی کنکان از طریق ادارات دولتی (بهجای دولت مرکزی) مشاهده کرد؛ رویکردی که نشان از درک عمیق او از بازی سیاسی داشت. ارتباط مستمر با همکلاسیهایی که بعدها به مقامات عالیرتبه تبدیل شدند، ایجاد شبکههای حرفهای با مدیران ارشد راهآهن، و دسترسی مستقیم به وزیران دولت مرکزی و ایالتی، همگی نشانههایی از توانایی او در تعامل هوشمندانه با ساختارهای قدرت و سیاست بودند؛ بدون آنکه تمرکز خود را از هدف اصلی، یعنی موفقیت پروژه، منحرف کند.
یکی از اقدامات مهم او بررسی فناوریهای جدید متروهای جهانی بود. دو تیم متشکل از 20 نفر به هشت کشور آسیایی و اروپایی اعزام شدند تا با تمامی ابعاد سیستمهای مترو آشنا شوند. همچنین، گروهی از مهندسان برای آموزش تخصصی به خارج فرستاده شدند
آمادگی برای نوآوری نیز یکی از ویژگیهای بارز سریدهاران بود؛ ویژگیای که از پروژهی پل پامبان آغاز شد، جایی که او با بازیابی تیرهای فولادی از دریا، پروژه را بهموقع به پایان رساند و با طراحی و پیادهسازی نوآوریهای متعدد در پروژههای کنکان و مترو ادامه یافت.
از جمله پرسشهایی که با مطالعهی زندگینامهی سریدهاران مطرح میشود، این است که نقش دقیق او در این پروژهها چه بود؟ چراکه هر پروژه دارای مدیر پروژهی مستقل بود و بنابراین، سریدهاران مستقیماً وظیفهی مدیریت روزمره را برعهده نداشت. با این حال، تأثیر او بر مدیریت کلان پروژهها کاملاً مشهود است. او را میتوان در جایگاه یک «مدیر کلانپروژهی راهبردی» یا «کارگردان کلانپروژه» دانست؛ فردی که هدایت تصمیمهای کلان را برعهده داشت، اما در مواقع لزوم از ورود به جزئیات و مسائل فنی نیز ابایی نداشت. او نه تنها از دانش فنی لازم برای طراحی نوآوریها برخوردار بود، بلکه بهطور منظم از محل پروژه بازدید کرده و در حل مسائل میدانی مشارکت میکرد. این موضوع ما را با پرسشهایی بنیادین مواجه میسازد: آیا سایر مگاپروژهها نیز از چنین نقشی بهرهمند میشوند؟ آیا چنین ویژگیهایی) ترکیب مهارتهای مدیریتی، رهبری و فنی (برای موفقیت پروژههای بزرگ زیرساختی ضروریاند؟ این پرسشها شایستهی بررسیهای بیشتر هستند.
در مقابل، زندگینامهی کمپبل بینشهای مشابهی دربارهی مدیریت پروژههای M4 و CityLink ارائه نمیدهد. علاوه بر این، کمپبل از سوی پیمانکار در پروژهها حضور داشت و با بخشی از نظارتها و فشارهایی که سریدهاران با آنها مواجه بود، روبه رو نشد. با این حال، کمپبل ریسک مالی بیشتری را متحمل شد، چراکه در صورت شکست پروژه، شرکت او ممکن بود ورشکسته شود. در نقطهی مقابل، سریدهاران در جایگاه حامی مالی پروژه نبود، زیرا دولتها حامیان اصلی پروژههای کنکان و متروی دهلی بودند.
کمپبل اعتقاد داشت در پروژههای بزرگ، گاهی مسائل تجاری بیش از مسائل فنی اهمیت پیدا میکند. او جسورانه وارد کسبوکارهای جدید شد و در پروژه M4 که شرکت بهتازگی وارد حوزه ساخت جاده شده بود، نقش مهمی داشت. در جلسه هیئتمدیره ایستادگی کرد و با بانکهای تأمین مالی ارتباط مؤثر برقرار کرد. نتیجه این تلاشها افتتاح پروژه M4 نُه ماه زودتر از موعد بود که تحسین عمومی را بههمراه داشت. با این حال، او از تمرکز رسانهها بر موضوع عوارض پرداختی شهروندان، بهجای موفقیت فنی پروژه، تعجب کرده بود و متوجه شد «سیاست یعنی برداشت عمومی و واقعیتها در حاشیه قرار دارند.» کمپبل مثل سریدهاران مدیریت روزمره پروژه را بر عهده نداشت، اما در نقشهای مدیریتی و تجاری فعال بود، البته با این تفاوت مهم که او پیمانکار پروژه بود، نه مالک آن.
اگر مسیرهای شغلی سریدهاران و کمپبل را مقایسه کنیم، هر دو از مهندسان فنی به مدیران پروژههای بزرگ تبدیل شدند و ریسکهای زیادی پذیرفتند. اما سریدهاران در بخش دولتی و در سازمانهای بزرگ دولتی کار کرد و پروژهها را بهعنوان خدمت عمومی مدیریت کرد، در حالی که کمپبل بیشتر عمرش را در بخش خصوصی گذراند و پروژهها را بهعنوان فرصتهای تجاری برای شرکتش هدایت کرد. هر دو متوجه شدند که پروژههای بزرگ بیش از مهندسی، نیازمند درک عمیق از ریسکهای مالی، اجتماعی و سیاسی هستند و تجربه عملی کلید موفقیت است.
تفاوت مهمی که بین آنها وجود داشت، در نگرش مدیریتیشان بود. سریدهاران در ابتدای پروژه زمان زیادی صرف گوش دادن به نظرات میکرد، اما پس از شروع، به طرح اولیه پایبند میماند و تغییرات را محدود میکرد چون اعتقاد داشت پروژه باید به هر قیمتی اجرا شود. در مقابل، کمپبل اعتقاد داشت که اجازه دادن به تغییرات و نوآوری در طول پروژه باعث پیشرفت بهتر میشود و تثبیت طرح اولیه ممکن است نوآوری را از بین ببرد. این تفاوتها نشانمیدهد که مدیران پروژه در فرهنگها و ساختارهای متفاوت با رویکردهای متفاوت موفق میشوند.
کمپل در طول این تجربیات به این باور رسید که مهندسی تنها یک مسیر فنی نیست، بلکه منحنیای از یادگیری است که جنبههای فرهنگی، اجتماعی و مدیریتی را نیز شامل میشود. او تأکید داشت که موفقیت در پروژهها مستلزم داشتن تیمهایی از متخصصان حوزههای مختلف، مهارتهای مالی، و رویکردی قوی نسبت به ریسک در قراردادها است. همچنین، تعامل مؤثر با مردم محلی و رسیدگی سریع به مسائل کوچک میتواند از بروز مشکلات بزرگتر جلوگیری کند.
با آنکه زمینهای که این دو مدیر در آن به هدایت پروژههای عظیم پرداختند ممکن است تفاوتهایی در سبک مدیریتیشان ایجاد کرده باشد، اما شباهتهایی نیز در رویکرد آنها دیدهمیشود. کمپبل، استراتژیهایی را برجسته کرد که در موفقیت دو مگاپروژهای که او در آنها نقش داشته مؤثر بودهاند و با رویکرد سریدهاران نیز همراستا به نظر میرسند:
- تشکیل تیمی کوچک و توانمند برای مدیریت پروژه؛
- رسیدگی مؤثر و بهموقع به مسائل بزرگ و کوچک؛
- تفکر تجاری در فرآیند پیشنهاددهی پروژههای کلید در دست[32]؛ پیمانکار باید هنگام ارائه پیشنهاد برای پروژههایی که از طراحی تا اجرای کامل را شامل میشوند و در نهایت بهصورت آماده بهره برداری تحویل داده میشوند، مانند یک تاجر بیندیشد و با مسائل حقوقی و تجاری آشنایی داشتهباشد تا از سودآوری مالی پروژه اطمینان حاصل کند؛
- درک اهمیت بهرهگیری از ظرفیتها و منابع محلی در اجرای پروژه؛ از جمله استفاده از شرکتهای محلی در پروژههای ملبورن.
بررسی روایتهای زندگی مدیران پروژههای بزرگ، روشی مفید برای درک بهتر اصول رهبری و شناسایی الگوهای مدیریتی مؤثر است. این روش به پژوهشگران کمک میکند تا جنبههای مختلف تصمیمگیری و واکنشهای مدیریتی در شرایط خاص را بهتر بشناسند. با این وجود، محدودیت روایتهای مکتوب، که امکان طرح سؤالات مشخص را فراهم نمیکند، باعث میشود تحلیل آنها چالشبرانگیز باشد.
برای نمونه، مصاحبه مستقیم با افرادی مانند کمپبل میتوانست جزئیات بیشتری از فرآیندهای تصمیمگیری و مسائل پنهان در مدیریت پروژههای او آشکار سازد. همچنین، استفاده از دادههای آرشیوی پروژههای شاخص، اطلاعات ارزشمندی برای تحلیل پروژههای معاصر ارائه میدهد. بر این اساس، جمعآوری و تحلیل روایتهای بیشتری از مدیران در سراسر جهان، ابزار قدرتمندی برای شناسایی درسهای مشترک و ارائه بینشهای کاربردی به پژوهشگران و مدیران آینده است. روایت پژوهی میتواند بهعنوان یک رویکرد مکمل، به غنای مطالعات مدیریت پروژه کمک کند.
پاینویس
[1] narrative analysis
[2] . یوناس سودرلوند استاد و پژوهشگر سوئدی در زمینه مدیریت پروژه، رهبری پروژهها، و سازمانهای موقتی است. او آثار متعددی درباره تحول در پروژههای بزرگ، نقش مدیران پروژه، و نظریههای سازمانی منتشر کرده و یکی از چهرههای شناختهشده در پژوهشهای آکادمیک مربوط به مدیریت پروژه در سطح بینالمللی است.
[3] Roebling family
[4] . این نقلقول که در مراسم افتتاح پل بروکلین بیان شد، به سرهنگ واشنگتن روبلینگ اشاره دارد؛ مهندس ارشد پروژه و فرزند جان ای. روبلینگ، طراح اصلی پل، که پیش از اتمام ساخت آن درگذشت
[5] McCullough, D
[6] Brooklyn Bridge
[7] . یک رودخانه در نیویورک در ایالات متحده آمریکا است
[8] . با در نظر گرفتن تورم، این رقم معادل بیش از ۱۲۰ تا ۱۵۰ میلیون دلار امروز (بسته به شاخصهای تورم مختلف)است
[9] . کیسونهای پنوماتیکی: نوعی سازه موقتی زیرآبی هستند که برای ساخت پایههای پلها، اسکلهها، یا سازههای دریایی در زیر سطح آب استفاده میشوند. این نوع کیسونها بهشکل یک محفظه بسته طراحی میشوند و هوای فشرده به درون آنها تزریق میشود تا آب را از محفظه خارج کرده و امکان کار خشک در کف دریا یا رودخانه را برای کارگران فراهم کند
[10] John Frank Stevens
[11] . کانال پاناما آبراهی مصنوعی به طول حدود ۸۰ کیلومتر است که اقیانوس اطلس را به اقیانوس آرام متصل میکند. این کانال در سال ۱۹۱۴ توسط ایالات متحده تکمیل شد و نقش کلیدی در کاهش زمان و هزینه حمل و نقل دریایی جهانی دارد
[12] . چی و همکاران (2014)
[13] . سانکاران و همکاران (2017)
[14] sridharan
[15] . نویسنده هندی است که کتاب زندگینامهای با عنوان «سریدهاران: یک زندگینامه» نوشتهاست. این کتاب به بررسی زندگی حرفهای و شخصی سریدهاران، مهندس برجسته هندی و مدیر پروژههای بزرگی مانند پل پامپان، راهآهن کونکان و متروی دهلی میپردازد.
[16] Pamban Bridge
[17] . رامشوارام یک شهر مقدس در ایالت تامیل نادو در جنوب هند است که بر روی جزیرهای در خلیج منار، نزدیک به مرز سریلانکا قرار دارد.
[18] . بارج یا دوبه (BARGE) شناور تخت و بزرگی است که برای ترابری یا جابهجایی اشیا بسیار بزرگ به کار میآید.
[19] Konkan Railway
[20] George Mathew Fernandes
[21] . روش ساخت پل که در آن عرشه بهصورت مرحلهای در پشت کوله ساخته و با جک به جلو رانده میشود تا روی پایهها قرار گیرد.
[22] . نوعی خطآهن که در آن ریلها مستقیماً روی دال بتنی سوار میشوند و از سنگدانههای بالاست (خردهسنگ) استفاده نمیشود؛ این روش باعث افزایش پایداری و کاهش نیاز به نگهداری میشود.
[23] . نوعی تغییر مسیر (سوزن) در خطوط راهآهن که برای عبور ایمن قطارها با سرعتهای بالا طراحی شدهاند؛ این سوزنها دارای طراحی خاص با شعاع انحنای بیشتر و تجهیزات پیشرفته کنترلی هستند.
[24] code of conduct
[25] NSW Railways
[26] Macdonald Construction
[27] Blue Mountains
[28] Huffco Petroleum Corporation
[29] Managing Director
[30] State Wide Roads
[31] Micromanagement
[32] . پروژههای کلید در دست: پروژهای که پیمانکار همه مراحل آن (طراحی، تهیه مصالح، ساخت، نصب و راهاندازی (را انجام میدهد و در پایان، پروژه آماده بهره برداری را تحویل کارفرما میدهد؛ طوری که فقط کافی است کارفرما «کلید را بچرخاند و از آن استفاده کند».
